Стратегия в удовольствие

Эксперты

Светлана Баронене

Виктор Буртный

Владимир Данкин

Константин Десяткин

Марк Кукушкин

Марина
Кулинич

Максим Шмакотин

Мы исходим из того, что Стратегирование — сложная командная работа, требующая соорганизации разных экспертных ресурсов компании.

Мы понимаем, что есть разные подходы к «станку под названием Стратегия»: кто-то делает это регулярно, а для кого-то стратегия является «сложным снарядом».

Мы знаем, что компании, которым мы помогаем выстроить тактику стратегирования, смогут реализовать задуманное и сами скорректировать планы, гибко реагируя на новые возможности. Потому что они поняли: Стратегия — увлекательное, творческое дело по полаганию и строительству корпоративного Будущего, которое опирается на корни Прошлого и честное представление о реальности Настоящего.

Поэтому мы предлагаем вам самим двигаться по карте Стратегических работ компании «Тренинг-Бутик» и находить свои задачи и варианты их решения.

1. Если в Фокусе «Стратегия Компании»:

1.1. Какую дорогу выбрать? Сессия разработки

• Стратегии компании
• Стратегии функционального направления

Решаемая проблема

• Не ясны / не сформированы / не оценены стратегические варианты развития компании
• Варианты развития есть, но нет самоопределения, варианты не формализованы для взвешенного выбора
• Нет общих приоритетов / Видения / Миссии

Основная задача

• Разработать и выбрать вариант развития компании
• Разработать стратегию функционального направления

Результаты

• Выровненное информационное поле у участников сессии относительно текущего положения и ключевых трендов
• Сформированные варианты стратегического развития компании
• Организованные группы по проработке вариантов
• Выбран и утвержден вариант развития
• Созданное заявление о Видении

Варианты Модулей

• Проектная работа: фокусированное интервью с первыми лицами компании
• Ценное прошлое: как мы оказались в этой точке?
• Как выглядит Настоящее?
• О Будущем или Экспресс-Форсайт
• Стратегические альтернативы: о сценариях и целях
• Корпоративная миссия: смысловое и прагматическое значение
• О ключевых проектах

1.2. Как быть гибким сессия оценки / актуализации стратегии

Решаемая проблема

• Стратегия не в полной мере учитывает долгосрочные тренды
• Стратегия не обеспечивает формирование устойчивых конкурентных преимуществ
• Стратегия (не достигает / слишком легко достигает) заявленных целей
• Появились новые факторы внешней среды

Основная задача

Оценить текущую стратегию компании, внести необходимые корректировки

Результаты

• Согласованное представление о результатах предыдущего года
• Сформированное представление / оценка о стратегической эффективности
• Согласованные представления менеджмента об узких местах в работе компании
• Сформулированные корректировки к текущей стратегии

Варианты Модулей

• Проектная работа: фокусированное интервью с первыми лицами компании
• О Прошлой и Настоящей стратегии
• Обзор стратегических ландшафтов и горизонтов: факторы внешней среды и внутренних ресурсов
• О том, что у конкурентов тоже бывают стратегии
• Стратегия: цели, путь, ключевые проекты и инициативы

1.3. Какой ветер нам попутный? Исследовательская сессия: диагностика и анализ ситуации

Решаемая проблема

• Не ясны причинно-следственные связи и приоритеты в совершенствовании деятельности в различных областях
• Не ясна начальная / отправная точка в управлении стратегическими изменениями

Основная задача

Сформировать «точки упора и рычаги» воздействия на ситуацию

Результаты

• Достигнуто единое понимание участниками возможных точек воздействия на ситуацию
• Сформированы приоритеты деятельности

Варианты Модулей

• Проектная работа: фокусированное интервью с первыми лицами компании
• Диагностика по Д. Дэнисону: анализ корневых зависимостей
• Построение процесса, ориентированного на приоритеты

1.4. Придумали куда «едем», но не знаем как? Сессия планирования и поддержки реализации стратегии

Решаемая проблема

• Нет плана по внедрению стратегии / управлению стратегическими изменениями
• После изменения структуры не изменялась «силовая» оргструктура компании, в результате чего при достижении стратегических целей возникают сложности
• Активность участников после стратегической сессии снижается. Группы разработки не могут достичь поставленных перед ними целей. Нет организованного процесса реализации стратегических инициатив и проектов

Основная задача

• Декомпозиция целей и определение ответственных
• Функциональное «конфигурирование» бизнес-процессов
• Координация деятельности: создание институтов поддержки реализации стратегии

Результаты

• Прописаны шаги по достижению стратцелей с опорой на ресурсы
• Сформировано понимание ответственности сотрудников за реализацию стратегических целей: есть «лидеры процессов» и стратегических инициатив
• Функционирует операционная поддержка стратегического процесса: группы разработки работают и добиваются целей на систематической основе

Варианты Модулей

• Проектная работа: фокусированное интервью с первыми лицами компании
• Анализ внутренней среды компании
• Модель «Ключевых факторов успеха» (КФУ)
• От стратегических целей — к созданию стратегического плана
• Ключевые проекты и инициативы при достижении стратегических целей
• KPI, инструменты расстановки приоритетов и контроля реализации стратегии
• Команда: оптимальное распределение ответственности и полномочий между лидером и командой
• Стратегический комитет, стратегический совет и другие институты

2. Если в Фокусе Коммуникация Стратегии и взаимодействие

2.1. Как идти вместе в одном направлении? Коммуникативная сессия

Решаемая проблема

• Искажения стратегии при трансляции, непонимание стратегии
• Недонесение стратегии доходчиво тем, от кого зависит реализация стратегии

Основная задача

Форматы трансляции стратегии:

• на следующие уровни организации
• разным целевым аудиториям

Подбор правильных сообщений и способов их передачи

Результаты

Участники знают зачем, что, когда, каким способом и кому нужно транслировать для успешного достижения стратегических целей.

Состоит из следующих Модулей

• Проектная работа: фокусированное интервью с первыми лицами компании
• Процесс какскадирования стратегии / вовлечение сотрудников в процесс стратегического планирования (достижения стратегических целей)
• Кто «попутчики»?
• Исследование полевых связей и формирование инфраструктуры влияния
• Подготовка трансляции: рэперные точки, форматы продвижения, каналы коммуникации
• Корпоративная культура и Стратегия: синхронизируем!

2.2. Как быть, если сапожники без сапог? Инструментальная сессия

Решаемая проблема

• Новая стратегия требует новых компетенций от ТОП-менеджеров по стратегированию
• Новые компетенции развиты в недостаточной степени
• Руководителям ТОП-уровня сложно быть в роли «учеников» — скорее, есть практическая задача, при решении которой надо «подумать об кого-то»

Основная задача

• Стратегическое развитие ТОП-команды.
• Организация практического знакомства ТОП-команды с инструментами стратегического управления вне формата «классического» тренинга
• Решение практического вопроса с использованием новых инструментов осмысления ситуации

Результаты

• Систематизировать представления о стратегии, процессе стратегического планирования, структуре стратегического плана
• Смоделировать элементы процесса стратегического планирования (постановка стратегически целей, разработка тактики и методов их достижения) на материале компании
• «Заразить» участников желанием развивать компетенции фасилитации, аналитики, соорганизации экспертных мнений и пр. и применять новые инструменты, помогающие эффективно пройти стратегический процесс

Состоит из следующих Модулей

• Проектная работа: фокусированное интервью с первыми лицами компании
• Азбука Стратегии
  • подходы и логика
  • инструменты анализа ситуации
  • инструменты разработки
  • инструменты планирования
  • инструменты операционной поддержки реализации стратегии
• Новые управленческие «квалификации»: медиатор, модератор, фасилитатор
• Позиционный репертуар инструментов и задачи
• Работа с «трудными кейсами»: формирование политик и правил

2.3. Что делать, если рядом, но не вместе? Интеграционная сессия

Решаемая проблема

• Конфликты между «новыми» и «старыми» участниками управленческой (стратегической) команды
• Новый руководитель не до конца понимает, кто на что способен в команде, и нужно быстро разобраться, как выстроить разделенную ответственность
• В команде происходит самоопределение и, возможно, функциональная ротация
• Участники не участвовали в разработке: стратегия «не продана» участникам, низкая приверженность

Основная задача

• Сплотить команду
• Совместно решить конкретные вопросы
• Выработать совместные нормы эффективного кроссфункционального
• Повысить понимание участниками стратегии и увеличить их уровень приверженности данной стратегии взаимодействия

Результаты

• Понимание своей роли в команде: задачи и вклад каждого. В атмосфере взаимоуважения и доверия
• Увеличение эффективности командного взаимодействия: выработаны нормы эффективного взаимодействия
• Закрепить присвоение Стратегии, разработанной на «предыдущем шаге», уточнив ценность каждого этапа

Состоит из следующих Модулей

• Проектная работа: фокусированное интервью с первыми лицами компании
• О стратегическом и персональном
• Диагностика команды: методика IWAM, методика И. Адизеса
• Командный коучинг / Треки персонального коучинга-экзеъютив
• «Тормоза» корпоративных привычек: работаем над созданием новых!