Практики руководителя: двигаясь в неизвестное

Программа может быть проведена в подходящем заказчику формате: online, offline, blended

Программа для руководителей, которые желают перенастроить оптику требований к себе и найти новые инструменты работы с командами в условиях изменений.

Структура и содержание модулей

Модуль 1. Сила «уязвимости» руководителя: профиль себя, Лидера изменений

2 встречи, длительность каждой: 1:50, с перерывом 10 минутВ каждой встрече могут участвовать до 25 человек

Мы привыкли думать, что руководитель должен знать ответы на все вопросы, задавать образец действий и быть «лучшей версией себя». Продуктивна ли такая ролевая модель в ситуации неопределенности и изменений? Возможна ли такая модель действий при решении сложных и комплексных задач? Нам, руководителям, важно перенастроить оптику требований к себе и не ориентироваться на ложные и отжившие образы индустриальной эпохи.

Мы проведем собственное «расследование» кейсов (тех, кто был рядом в близком круге руководителей; тех, кого хорошо знаем по современным практикам, и кем гордимся).

Мы разберем модель «продуктивных позиций» современного руководителя и увидим, что меняется в его инструментах поддержки и стимулирования сотрудников и команд в ситуации организационных трансформаций (модель Керра). Мы поймем, почему «работа над ошибками» становится самой ценной технологией в работе команд изменений. Есть ли она у вас?

Мы поработаем в «тихой индивидуальной настройке»: обнаружим точки персональной стабильности, чтобы опереться на них и… действовать! Доверяя себе, Настоящему.

Содержание вебинаров

1. Ролевая модель руководителя в ситуации неопределенности и изменений. Исследование давосского форума: почему невозможна позиция эксперта?
2. Как действуют те, кто ведет за собой людей? Исследование кейсов
3. «Разделенная ответственность»: учимся действовать в партнерской позиции
4. Важные элементы в настройках работы с коллективами и организацией в ситуации изменений. Практики смелости. Практики смеха. Практики тишины.
5. Игра «Остров»: действие в ситуации неопределенности

Самостоятельная работа участников:

• участники получают 2 задания до 1 встречи (обзор компетенций Лидера/агента изменений + кейс для анализа), которые необходимо выполнить до первой встречи;
• участники получают домашнее задание по итогам 1 встречи, которое необходимо выполнить до второй (чек-лист для наблюдения в позиции «Взрослого», кейс для анализа «работа с разрывами», задание по описанию технологии «работа над ошибками»)

Результаты работы для участников:

1. Понимают ключевые навыки лидера изменений
2. Осознают персональные особенности лидерства, необходимы для перехода в партнерскую позицию.
3. Формируют пул необходимых практических инструментов для работы с коллективами и организацией.

Модуль 2. Убедительные послания руководителя

2 встречи, длительность каждой: 1:50, с перерывом 10 минутВ первой встрече могут участвовать до 25 человек. Во второй встрече может участвовать до 10 человек, выполнивших задание после первой.

Руководителю важно уметь «сдвигать» оргсистемы. Организации меняются «по-одному». Как создать волну персональных движений в нужном направлении?

Мы познакомим вас с результатами исследования, в которых ясно проявлено назначение лидера изменений — формировать перспективу и видение.

Мы даем два инструмента, которые позволяют руководителю выстраивать свое обращенное действие к сотрудникам и делать его эффективным: вовлекающим, практичным и ответственным.

Участники освоят три технологии;

• формула изменений (по Бегхарду);
• заявление в 15 словах
• 8 шагов для вовлечения сотрудника в деятельность

Участники смогут почувствовать уместность разных стилей выступления при управлении изменениями:

• мобилизующие послания
• присоединяющие послания (storytelling)

…И попрактиковать тот, который соответствует персональной органике и ситуации для действия.

Содержание встреч:

1. Чем отличается лидер изменений от агента изменений? Послание как инструмент интеграции коллектива
2. Формула изменений (по Бегхарду): исследование кейсов
3. Вовлечение сотрудника как навык «гибкой мотивации»: технология 8 шагов
4. Персональные «тренировки»: учимся говорить о сложном

Самостоятельная работа участников:

По итогам первой встречи участники получают описание инструментов и готовят свои выступления по предложенным технологиям.

Результаты работы для участников:

1. Понимают возможности влияния через послания в ситуации лидерства изменений
2. Умеют выстраивать структуру выступлений
3. Понимают особенности языка устного и письменного послания (на основе модели К. Уилбера)

Модуль 3. Как сотрудников сделать попутчиками в изменениях?

Длительность: 1:50, с перерывом 10 минут

Человек — это «полевая структура». Так считал Курт Левин. Мы действуем, создавая среду влияния и опираясь на тех, кто нас поддерживает. А как быть с теми, кто критикует и выступает «против?»

На мастер классе мы поймем,

• почему для живых оргсистем одинаково важны и сторонники, и критики?
• как «утилизировать» энергию сопротивления и направить ее в «мирное русло»?
• как строить сеть агентов изменений (кто они и как их увидеть?)

Мы используем метод внимательного наблюдения и увидим «тонкие инструменты» в работе руководителя (на примере видеокейсов).

Мы рефлексивно отнесемся к разнообразию поведенческих моделей и сумеем найти в нем порядок: создадим рабочую сегментацию сотрудников и выделим инструменты руководителя по работе с каждой категорией.

Мы узнаем, какие типы диагностик позволят нам осуществлять масштабную коммуникацию изменений, а также формировать грамотно проектные команды.

Содержание встреч:

1. Особенности человеческого восприятия изменения
2. О чем говорит кривая изменений? Тактика действий руководителя при осуществлении изменений. Исследование кейса
3. Поведенческие модели в отношении изменений и инструменты работы руководителя
4. «Человеческие ставки»: как построить сеть агентов изменений?

Результаты работы для участников:

1. Понимают законы адаптации живой системы в ситуации трансформации
2. Умеют планировать тактику сопровождения «человеческих» изменений и использовать потенциал сотрудников для включения их в процессы

Модуль 4. Работа над ошибками: как сделать Fuck up золотой рудой.

При трансформациях мы создаем новые образцы, нормы, продукты, решения. Мы ищем лучший прототип и совершенствуем его в пути. А как обеспечить процесс поиска, сделав его безопасным для творчества, находок и ошибок? Наличие и использование технологии «работы над ошибками» в портфеле руководителя и компании критично для управления изменениями.

Мы знаем, что в Силиконовой долине организуют FailCon, где основатели стартапов обсуждают свои и чужие провалы и готовятся к успеху. Мы понимаем, что на «ошибках учатся» и растут как профессиональном, так и в личном плане. Мы уверены, что поражение — это клеймо: забудут, как ты старался, запомнят, что провалился.

...Но ведь поражение — отнюдь не удел немногих несчастливцев — это постоянное состояние дел. И мы встаем и идем дальше!

Как это делать эффективнее, быстрее и безопаснее — для себя, для коллег, для компании?

Наша тема — про важную технологию и практик «повседневного менеджмента»: как сделать поражения катализаторами повышения качества проектов, продуктов и процессов.

Содержание модуля

1. Почему ошибки необходимая и принципиальная часть изменений?
2. Как делают другие? Изучаем бенчмарки
3. Как создать среду «безопасного признания» ошибки?
4. Лайфхаки для персональных и корпоративных «практик смелости»

Модуль 5. Методология изменений: подходы и инструменты

1. Управление в неопределенности: «настраиваем оптику»
   • что означает «антихрупкость» в мире VUCA|BANI?
   • как принимать решения с неопределенности? Cynefin framework
   • ключевые объекты изменений и ошибки в управлении
   • модели «перехода» в управлении изменениями: этапы, ключевые зоны управления, риски. (Хаммер, К. Левин, Д., Коттер, Келле и Гуияр, Р. Рэванс, Л. Грейнер и др.)
2. Выбираем нужные инструменты под ситуацию управления изменениями в компании

Из данной матрицы выбираются инструменты, которые осваиваются участниками в зависимости от этапа изменений, жизненного цикла проекта изменений, круг стейкхолдеров и ситуации в компании

Домашнее задание: проработать программу организационного изменения в зоне своей управленческой ответственности в опоре на инструменты управления изменениями (чек-ап действий).