Тренинг-бутик
» » Покажи нам мастер-класс!


Покажи нам мастер-класс!

25.02.2016

Тренинг-Бутик, интервью с Марком Кукушкиным о состоянии рынка корпоративного обучения, его перспективах, проблемах корпоративных университетов

Марк Кукушкин
тренер-консультант, коуч, старший партнер Тренинг-Бутика, управляющий партнер BEST T&D Group, директор Открытого Тренерского Университета (ОТУМКа).

Часть 1

Возникает необходимость решить, в чем именно специфика работы не на рынке со свободной конкуренцией, а на рынке со значительным участием государства и большой зависимостью от внеэкономических факторов.

— Как бы ты описал текущее положение дел в корпоративном обучении?

— Сейчас, мне кажется, корпоративное обучение (или образование, если такой термин здесь можно использовать) неплохо решает задачи, связанные непосредственно с обучением, но не очень справляется с задачами развития. Хорошо обстоят дела, например, с обучением базовым, наглядным навыкам, так называемым soft skills, или с продуктовым обучением. Но есть целый ряд областей, где мы имеем проблемы, хотя связанные с ними умения — скажем, исследовательские — нужны компаниям, и в ряде корпоративных университетов обучение им встроено в программы корпоративных университетов. Есть проблема с развитием собственных топ-команд, начиная с того, что они крайне редко учатся в своих же корпоративных университетах. Или проблема с инструментами развития людей для вовлечения их в бизнес.

— Что ты имеешь в виду, когда говоришь об исследовательских умениях?

— Компании, как правило, сталкиваются с рядом задач, где необходимы корпоративные исследования, а сегодня очень часто обучение в корпорациях строится на основе расхожих и совершенно нерефлексивных представлений о том, что такое продажи. «Мы прочли вот эту книжку по продажам», «нас самих так учили», «мы взяли это отсюда» — никто всерьез не подвергает методики сомнению, никто всерьез не анализирует специфику реальных продаж нашего рынка. На рынке обучения существует ряд примеров, когда кто-то из реально действующих продавцов или специалистов по обучению делал стенограммы того, как на самом деле мы продаем или покупаем, анализировал реальное поведение потребителей в конкретных торговых точках. И вдруг оказывалось, что как минимум там не просто применяется стандартный набор, рекомендованный в классических тренингах продаж или сервисного обслуживания.

Обучение не кастомизировано, оно не рассчитывается под конкретную компанию.

Мы просто берем некие позапрошлогодние консервы, непонятно откуда доставленные, непонятно кем изготовленные, и выдаем это за правильное знание. Неважно, чему мы при этом учим — продажам, менеджменту или чему-то еще. У нас не хватает интеллектуальных ресурсов, чтобы провести сколько-нибудь внятное исследование на собственном материале. Не хватает концептуальных — я говорю сейчас о рынке бизнес-образования в целом — представлений, чтобы сравнить и сопоставить разные подходы. И получается, что большая армия специалистов по корпоративному обучению принимает продукт, который подается как «правильный», и этим усредненным образцом пытается накормить компании. Иногда он приемлем, но далеко не всегда. Сил, а часто и интеллектуального потенциала на то, чтобы сделать кастомизированное исследование для конкретной компании о реальном устройстве целого ряда процессов, нет. Поэтому реализуются штампованные программы обучения и развития. В них есть продуктивные моменты, но и такое количество устаревших представлений, да и просто мусора, что порой совестно за то, что мы плодим взгляды, давно не подвергавшиеся критическому пересмотру или анализу.

— С чем это связано? С неразборчивостью заказчиков?

— Ситуация сегодня такова, что, с одной стороны, заказчик готов довольствоваться неким средним качеством и, соответственно, у него нет серьезных оснований какие-то вещи перепроверять. А с другой стороны, очень часто у исполнителя нет ресурсов или инструментария для того, чтобы сделать глубокую критическую работу. Иногда, когда исполнитель вроде бы готов провести осмысленное исследование, это может не приветствоваться ни системой, ни конкретным заказчиком, ни внутрикорпоративными условиями самого исполнителя.

— Заказчики не готовы пустить в компанию исследователя?

—Проблема скорее не в готовности заказчика, а о том, что трудно поставить исследовательскую задачу. Часто мы ограничены стандартными и привычными вариантами исследований. Например, вполне укорененными в бизнесе можно назвать исследования вовлеченности персонала или социально-психологического климата в коллективе. А для корпоративного обучения нужны схемы, которые описывали бы реальные бизнес-процессы в организации, но… либо исследователи не предлагают такого рода инструментария, либо заказчик запрашивает не эту работу. По гамбургскому же счету, если спросить специалистов этого рынка, окажется, что есть целый комплекс вещей, требующих пересмотра, анализа.

— Какие именно вещи ты имеешь в виду?

— Когда мы в организации прививаем людям знания и представления, то и дело встает вопрос, какова картина бизнес-процесса в целом и на какие данные мы опираемся, когда чему-то учим. Например, ситуация с продажами или обслуживанием. У нас есть клише или штампы, в каком случае по каким этапам нужно проводить клиента, каким образом продавать ему продукт, в то время как сам по себе процесс выбора клиентом продукта, процесс принятия им решения, его предпочтения — все это постоянно оказывается неопределенным. По сути, целый ряд процессов, действий, которым мы обучаем, не проанализированы с точки зрения их реального протекания, осуществления. Сюда относится и обслуживание клиентов, и мотивация сотрудников организации, и внутриорганизационные факторы их поведения… При этом постоянно проходят американские и европейские международные исследования, и мы даже пользуемся их следами или отголосками, но чтобы внятные и валидные варианты этих исследований проводились на местной выборке с местными особенностями — такое встречается крайне редко.

Есть несколько тем, которые плохо исследуются в принципе. Сюда, как ни странно, относится и общемировая практика. Исследователи при этом есть, они задействованы в академических структурах, и, наверное, можно было бы как-то выстроить партнерство.

Есть несколько тем, которые плохо исследуются в принципе. Сюда, как ни странно, относится и общемировая практика. Исследователи при этом есть, они задействованы в академических структурах, и, наверное, можно было бы как-то выстроить партнерство.

Но бизнес просто не привык заказывать исследовательскую работу в стратегическом масштабе и обходится скоростными методиками — теми, что могут за короткое время дать максимальную отдачу.

А системы изучения поведения людей в организации, накопления баз данных и знаний, большие данные для принятия решений — с этим нужно возиться долго. Мне кажется, что такая неготовности работать системно — отчасти наша культурная особенность.

— Чем российский рынок корпоративного обучения отличается от зарубежного?

— На российском рынке сейчас очень востребована тема импортозамещения и национальной специфики. Особенно яркой она стала за последние год-два, и очень интенсивно переживается. С одной стороны, это тема тактическая. Например, на какие отечественные разработки можно опереться в сфере IT, чтобы они давали независимость от западных технологий? Расширилась сфера, связанная с оценкой персонала. У многих западных оценочных компаний данные аккумулируются на серверах в США или Европе, но теперь компании с государственным участием оказываются в ситуации, когда они просто не могут себе позволить этого в силу политики безопасности. Если 5 лет назад вопрос стоял не так остро (протестировали сотрудников, и эти данные спокойно лежат где-то на сервере, который находится не в России), то сейчас встал вопрос, какие замены ведущим западным системам оценки может предложить отечественный рынок. С другой стороны, есть стратегический вызов. В какой степени отечественные разработки и теории в сфере обучения и развития являются отражением специфики российской культуры? В какой степени, соответственно, можно обсуждать наличие представлений и концепций, равномощных зарубежным, есть ли они у нас для применения в менеджменте?

Импортозамещение является основой для напряженного и важного осмысления своей специфики. Тема не нова, но в последние годы усилена идеей технологической и интеллектуальной самостоятельности и независимости. Мне кажется, что это острая тема, которая требует мобилизации, поскольку очевидно, что амбиции страны весьма существенны, они растут, и возникает проблема интеллектуального обеспечения этого роста. Понятно, что в России нарастает удельный вес государства во всех сферах жизни, и это предполагает особый масштаб мышления — как минимум, в рамках мировых интересов страны. Это в  каком-то смысле вновь оказывающееся актуальным наследство советского периода, когда претензия на определенный масштаб мышления о мире была достаточно веской. Поэтому важно понимание того, что, по разным, оценкам от 50 до 80% всей активности, связанной с корпоративным обучением, — это так или иначе обучение или развитие, связанное с государством (через госпокомпании и субконтракты). Возникает необходимость решить, в чем именно специфика работы не на рынке со свободной конкуренцией, а на рынке со значительным участием государства и большой зависимостью от внеэкономических факторов.

Есть и темы, не всегда предполагающие публичное обсуждение. Я имею в виду социальную депрессию, борьбу с коррупцией и то, что делать. Есть ли хоть какие-то рецепты у людей науки для тех, кто непосредственно имеет с этим дело каждый день? Российский рынок — это прежде всего обостренное переживание национальной специфики в отношении международных программ, норм, стандартов. Плюс неизбежность работы не просто в корпоративном, но в  копроративно-государственном секторе.

— Чем отличаются успешные подрядчики от неуспешных; в чем секрет их успеха? Учитывая особенности рынка, может ли это как-то сказаться на существующих подрядчиках?

— Есть ряд факторов, благодаря которым лидерам отрасли просто удается то, что удается. При этом какому-то одному игроку может быть присуще отдельное преимущество, которое и является основным рычагом успешности. Или, как чаще всего и бывает, совокупность рычагов, преимуществ. Мне кажется, что первое из них — это, конечно, уже накопленный опыт и уже созданная репутация, ведь для ряда подрядчиков сам по себе факт, что они 15 лет на рынке — уже залог успеха. Второе — оформленность продуктовой линейки. При этом она может быть взята откуда-то с Запада и продаваться под известным брендом — или это вариант, когда подрядчиком в России созданы 3–4 продукта, ставшие брендами.

Третье — безостановочное развитие. Постоянная работа по улучшению — участие в крупных конференциях, привлечение людей, которые что-то способны разрабатывать. Постоянная неуспокоенность, постоянный поиск новых шансов. Следующее — разветвленная система связей, которая не только исторически создана, но и постоянно возобновляется. Есть подрядчики, которые выигрывают без собственных разработок, просто благодаря гигантской маркетинговой активности. Ну, и, безусловно, в ряде случаев преимуществом является аффилированность, наличие людей, которые готовы лоббировать. Вот основные факторы, которые по крайней мере ведущим подрядчикам позволяют чувствовать себя неплохо.

Третье — безостановочное развитие. Постоянная работа по улучшению — участие в крупных конференциях, привлечение людей, которые что-то способны разрабатывать. Постоянная неуспокоенность, постоянный поиск новых шансов. Следующее — разветвленная система связей, которая не только исторически создана, но и постоянно возобновляется. Есть подрядчики, которые выигрывают без собственных разработок, просто благодаря гигантской маркетинговой активности. Ну, и, безусловно, в ряде случаев преимуществом является аффилированность, наличие людей, которые готовы лоббировать. Вот основные факторы, которые по крайней мере ведущим подрядчикам позволяют чувствовать себя неплохо.

Часть 2

Для бизнеса вуз привлекательнее, если он выполняет скорее функцию науки, чем образования.

— Стоит ли ожидать, что число поставщиков будет сокращаться?

— Не факт, потому что в принципе на этом рынке очень низкий порог входа. Рынок очень слабо консолидирован, как и везде в мире. Сказать, что где-то конкретному игроку принадлежит хотя бы 15–25%, почти невозможно. Этот рынок с консолидацией 5–10% крупнейших игроков. Специфика его в том, что он очень сильно персоналозависим. Если есть очень хороший тренер или консультант, то компания его постоянно вовлекает, а в  какой-то момент он решает пойти строить уже свой бизнес. Поэтому рынок корпоративного обучения — это бесконечная история отпочкования. И я не думаю, что надежный прогноз концентрации рынка здесь возможен. Даже если появятся какие-то электронные решения с хорошей защитой, широко копируемые и легко масштабируемые, я все равно не очень верю, что эти очень качественные продукты убьют более мелких игроков.

Не стоит ожидать, что количество поставщиков будет сокращаться. Скорее наоборот — их количество будет расти за счет ухода на вольные хлеба директоров по персоналу, о котором я говорил. Серьезной концентрации рынка в руках 2–3 компаний я не предвижу, если только не повернется какой-нибудь государственный вентиль, и ограниченный круг компаний не получит преференции, основанные на политических дивидендах. Например, работать с «Рособоронэкспортом» или «Роснефтью» смогут только компании, прошедшие аккредитацию в определенных местах, и их будет около 5 в стране.

— Что для молодых компаний может выступить гарантией успеха?

— Я бы сказал, что гарантией — ничего, а фактором успеха может быть вариант, связанный с интересными инновационными разработками, интеллектуальным капиталом. Впрочем, предполагается, что кроме интеллектуального капитала наличествует и гибкость, мобильность и готовность быстро перестраивать разработки под нужды заказчиков. Сейчас очень много продуктов продвигается с помощью дизайна. И имея отличный продукт с хорошим дизайном вкупе с готовностью быстро адаптировать его под клиентов, не надо сразу замахиваться на весь рынок, достаточно показать, что ты в своей нише делаешь нечто очень качественное: это уже позиция.

— Вернемся непосредственно к теме обучения. Можно ли сказать, что есть набор компетенций, который наиболее востребован именно сейчас?

— В целом для всех отраслей экономики — наверное, нельзя. Можно говорить о том, с какими компетенциями есть проблемы. Мне кажется, что это все те компетенции, что обеспечивают масштабирование компании и выход на международные рынки, серьезную инновационную деятельность, выживание в трудных условиях падающих рынков. Совокупность управленческих стратегий, способных это гарантировать, — весьма дефицитная вещь. Начиная с персональной стрессоустойчивости первых лиц в ситуации санкций и внешнего давления и кончая гибким и малобюджетным ответом на вызовы внешней среды, связанные с ухудшением рыночного климата.

— Есть ли спрос на развитие компетенций, связанных с самосовершенствованием? На метакомпетенции, например, умения учиться?

— Спрос на это есть всегда. И вообще, идея, что учиться нужно непрерывно, большинством компаний, условно выражаясь, уже куплена. Вопрос в том, насколько спрос монетизирован. Развивать себя, учиться, обновлять интеллектуальный багаж, системное мышление — это все верно, это объективная необходимость. Но монетизация этого спроса невысока. Потому что в корпоративном мире чем сильнее кризис за окном, тем меньше компании готовы инвестировать в компетенции, требующие длительного процесса овладения. Когда не знаешь, будет ли завтра жива компания, вложения в непрерывное обучение воспринимаются только как разговоры, как полезные слоганы, но не как практика непосредственной жизни.

Многие понимают, что это стратегически важная вещь, но веры в быстрое развитие таких компетенций нет. Очевидно, что тут нужна серьезная работа. Корпорации будут этим заниматься в тлеющем формате. Взрывного роста в этой теме, скорее всего, не будет, хотя многие люди с удовольствием занялись бы таким развитием на открытом рынке. Сделать превосходный продукт, за который люди заплатят из собственного кармана, а не из корпоративного бюджета — это реальный подход. В таком случае этот продукт должен быть очень продвинутым, ярким и хорошо поданным.
У международных компаний интерес к такому развитию, наверное, повыше. Но там тот же принцип: пока времена сытые или не самые голодные, компании инвестируют. Как только времена становятся труднее, обычно тема личного развития идет под нож, и компании занимаются ровно тем, что нужно для корпоративного выживания. В среднем на условном «Западе» внимание к области сохраняется, но то, что корпорации не готовы в полном объеме принимать на себя затраты — абсолютно точно. В ряде моментов корпорации просто предлагают сотрудникам самим оплачивать персональное развитие. Высокотехнологичным компаниям пока удается это делать за счет корпоративного бюджета, но их процент не так велик.

— Как соотносятся корпоративное обучение и профессиональное обучение? Является корпоративное обучение латанием дыр, переобучением после полученного специализированного образования?

— Корпоративное и профессиональное обучение пытаются выстраивать мостики друг к другу, но между есть существенная разница. Объективно цикл или длительность профобучения все-таки больше, чем реально могут себе позволить корпоративные университеты: при поступлении в вуз ты готовишься к  4-6-летней программе, здесь нужен более широкий фронт. А корпоративный университет по времени ограничен. Ведь люди очень часто даже не работают по 5–6 лет в одной компании. Профессиональные и корпоративные циклы несоразмерны. Когда корпоративному университету нужно что-то залатать или достроить/перестроить, счет идет на месяцы. А в профобучении другой временной горизонт: модель специалиста (бакалавра/магистра). Поэтому история специализации никогда не бывает бесшовной, всегда имеются переходы и напряжения. С обеих сторон много интереса друг к другу, есть понимание ограничений другой стороны. Но даже если корпорация оплачивает в рамках вуза свою группу, факультет и так далее, она лишь частично принимает расходы на себя. Кроме того, ряд корпораций думают, что им и не надо пытаться подменить профобучение чем-то своим.

Возможна привязка обучения к конкретным корпоративным нуждам. Впрочем, тут есть трудность: компании — не важно, какой — полный вариант обучения в вузе не потянуть. Можно взять группу из 20 студентов, покрыть один элемент специализации и  каким-то образом потихоньку эту группу финансировать, но это создаст напряжение в остальной части вуза, так как такая группа студентов станет некой привилегированной кастой.
Вот что нужно на самом деле:

Было бы очень важно, если бы всерьез возникали какие-то отраслевые альянсы, когда объединились бы крупнейшие компании в отрасли, сформулировали заказ профильному вузу и включились не просто в режиме селекции талантливых студентов или аспирантов, а в режиме общего интереса.

Поскольку интерес компаний, как правило, частный, всерьез мыслить за отрасль — например, машиностроение или металлургию в целом — у них не особо получается. И выходит, что одни должны обеспечить массовый и длительный процесс, а другим нужны короткие и среднесрочные результаты, и при этом они не готовы играть за отрасль в целом. Они играют за себя, и разваливают по этой причине почти любые большие совместные проекты в сфере высшего образования. В этом смысле «Росатому», например, проще, потому что он, по сути, и равен отрасли. Ему играть легче, потому что это вертикально интегрированная компания, ключевой игрок в поле. Тем же самым РЖД со своими железнодорожными вузами тоже легче — компания равна своей отрасли. А в нефтянке, металлургии, горнодобыче это уже не так.

— Бывают ли обратные прецеденты, когда высшее образование продвигает свои продукты в корпоративном обучении?

— Мне такие примеры не особо известны. Вуз все-таки рассчитан на обучение поточное и базовое. Существует определенный разрыв между тем, что люди делают непосредственно на рабочем месте и тем, что преподается как дисциплина в вузе. Очень часто те, кто работают в корпорации, глядя на вузовскую профессуру, даже весьма приличную, говорят: «Это все отстало на 20 лет, для бизнеса уже не годится». Нельзя полностью исключать варианты, когда вузы продвигают в корпоративные университеты что-то, чему они сами обучают, но это определенно случается крайне редко.
Вузы по определению скорее оказываются в догоняющей позиции — не потому что они плохие. Вуз — это в первую очередь образование в форме, так сказать, консервации.

Образование должно сохранить, накопить, обработать передовой опыт, который часто создается «на коленках» именно в бизнесе.

Но зато вуз (не всякий, конечно) опережающими темпами идет в сфере фундаментальной науки. У корпораций больший интерес вызывает именно научная, исследовательская или опытно-конструкторская деятельность. В этом смысле для бизнеса вуз привлекательнее, если он выполняет скорее функцию науки, чем образования.

Часть 3

Перспектива e-learning как замены очного обучения воспринимается как «образование для бедных»

— Как тебе кажется, меняется ли мотивация к обучению у работников компаний?

— >Можно высчитать процент людей, готовых учиться просто потому, что им интересно учиться. Этот процент есть всегда, он небольшой — 10% людей, готовых учиться, потому что это вложения в себя, и если компания предоставляет такую возможность, то почему бы нет. Большинство людей среднего корпоративного класса, как мне кажется, готовы учиться только если они понимают, что это связано с производственными задачами и карьерными перспективами. Понятно, что чем жестче жизненная ситуация, тем больше нагрузка на людей, тем труднее им выделить время. У меня сейчас нет особого оптимизма насчет того, что большое количество людей в нынешние времена станет больше учиться. Наоборот, такое ощущение, что все большее число людей в компаниях проходит оптимизацию, то есть отсеивается; есть компании, которые ужались по персоналу в  полтора-два раза. То, что раньше делали 5 человек, теперь делают 3. И вот вас трое, и тебя отправляют на обучение. Ты сидишь на тренинге, во время перерыва проверяешь почту, видишь 200 писем, которые пришли еще до обеда, и понимаешь, что на оставшуюся часть тренинга не пойдешь.

Нагрузка возрастает, и как бы ни были правильны слова о необходимости обучения, люди сейчас просто в мыле, они с неизбежностью начинают чуть меньше принимать заинтересованное участие в обучении — просто потому что жизнь сводится к выживанию.

Но при этом те, кто высвобождается из-под корпоративного режима (а такие есть), готовы чему-то поучиться. Но это уже не корпоративный контур, а контур открытых программ. У этих людей просто есть деньги и они готовы куда-то пойти, им только надо понять, куда и зачем.

— Каковы основные сегодняшние тренды в корпоративном обучении?

— Безусловно, одним из основных трендов является бурное развитие электронных сетевых технологий. Расцвет e-learning очень мощно ощущается в корпоративном мире. При этом, мне кажется, есть и обратная волна, которая свидетельствует, что перспектива e-learning как замены очного обучения воспринимается как распространение «образования для бедных». Электронное обучение действительно может заместить очное, но не в компаниях первого уровня и только для людей невысокого профессионального статуса. Очное обучение — это живые эмоции, роскошь непосредственного общения, в процессе которого очень многое происходит между людьми. Это ощущается почти всеми ведущими компаниями и ведущими специалистами. Есть понимание, что очень многое приходит только при передаче от человека к человеку, с определенным эмоциональным настроем. Но нижние слои компаний и значительная часть среднего менеджмента действительно будут переходить на  e-learning — вплоть до 100%.

В обучении продуктам, скажем. Сегмент быстрорастущий и перспективный — это правда. Есть эйфория по поводу MOOC, и она вызывает испуг в отечественных вузах: ведь можно брать курсы Гарварда, Стэнфорда, оставив за бортом заштатный педагогический. Но ни под эйфорией, ни под испугом нет реальной основы, так как у населения просто не хватает языковых навыков, чтобы массово эти вещи потреблять. И даже когда есть русская адаптация отдельных программ, все равно оказывается, что живое обучение лучше. Есть определенный отток абитуриентов на полноформатные отделения, но слухи о смерти очного образования сильно преувеличены.

— А что насчет тренда к мобильности?

— Если посмотреть на международные выставки и конференции по обучению, там больше половины, а по некоторым оценкам 70–80% — все, что касается мобильного обучения. Мощь этого тренда будет только возрастать. Даже в ситуации текущих экономических неприятностей почти все люди утверждают, что лучше быть полуголодным, но с интернетом. Потребление контента крайне массовое, но есть проблемы с монетизацией, потому что значительное количество пользователей привыкли потреблять дешевый или бесплатный контент. Они ждут и бесплатного образовательного контента. И если подобный контент монетизирован, то не за счет средств потребителя, а оплачен спонсором или кем-то вроде того.

— Что сейчас происходит с оценкой эффективности корпоративного обучения?

— Есть постоянные попытки ее просчитать: по ROI и другим схемам. Но эти попытки наталкиваются на отсутствие достаточных данных и инструментов получения этих данных. Общий тренд движется в эту сторону, но он движется накатом-откатом. В  какой-то момент кажется, что вот теперь-то мы сумеем все монетизировать, все перевести в цифры, — но тут же становится понятным, что прямо сейчас пока еще получится, и приходится оставлять до лучших времен. Потом цикл начинается снова. Но мы постоянно об этом думаем. Сейчас очень серьезные ожидания связаны с большими данными — мы надеемся, что сможем собирать широкий спектр данных по обучению, сможем получать значимые связи, и это даст прорыв в управлении эффективностью обучения. Пока эти ожидания не очень подтверждаются практикой, но надежда разлита в воздухе.

— Кто должен оценивать эффективность обучения в компании?

— Большинство компаний, конечно, за то, чтобы эта функция была внедрена у них самих, так как оценка должна быть их делом. Это понятно: если подрядчик провел обучение и он же его оценил — возникает некий конфликт интересов. Главный вопрос в другом: какие данные должны накапливаться и какие брать для анализа в процессе оценки.

— Как часто возникает тема эффективности при продажах?

— Она постоянно возникает при продаже услуг. Опять же, чем труднее времена, тем жестче власть экономистов. Подход экономистов всегда таков: если мы это купим, к какому экономическому эффекту оно приведет? Классический тупик во многих предложениях по обучению следующий: саму потребность в обучении обосновать просто, но его экономическую целесообразность — очень сложно. Целый ряд программ теряет в востребованности именно из-за этого.

— Можешь назвать и другие актуальные тренды в корпоративном образовании?

— Выделю несколько тех, что сейчас достаточно активно обсуждаются. Прежде всего это тренд еще большей интенсификации обучения: квант, условную логическую порцию обучения, сделать более сжатой и увеличить частоту. Далее, поскольку обучение становится непрерывным, популярны идеи, как создать такую среду, где обучение станет постоянным и обязательным процессом. Подобная обучающая среда должна пронизывать все, присутствовать в гаджете и обеспечивать доступ к контенту при первой же возможности в тех случаях, когда у человека есть лишние 5 минут, и он мог бы их потратить на обучение чему-нибудь. Есть тенденция к геймификации. Хотя я считаю, что сейчас это не самый восходящий тренд, в обучении все еще многое можно сделать в форме игры. Особенно это касается работы с поколением Y, «миллениалами».

Все более популярным становится обучение в смешанных форматах. Тренинги как таковые используются все меньше, становится все важнее индивидуализация обучения: коучинговые форматы, индивидуальное тьюторство и т. п. Нужны системы обучения, которые позволяют настраиваться с точностью до конкретного индивида, чтобы в массивах данных увидеть индивидуальную траекторию развития, фиксировать темп обучения в «личных кабинетах».

— Какие сценарии развития отрасли можно выделить?

— Рынок, связанный с индивидуальным обучением, будет только развиваться. Абсолютно реально, на мой взгляд, предположение, что через некоторое количество лет будет вполне серьезно обсуждаться прием тренинга в виде таблеток. Таблетированные формы образования не такая уж утопия. А тем более психотехники и биотехнологии.

Обучение становится частью образа жизни. Возникнут очень интересные формы, где корпоративное образование будет интерферировать с вузовским и досуговым. Тема жизни как непрерывного образования станет развиваться. Лично мне интересно то, что я потихоньку развиваю под брендом «Практики развития», где обучение мы рассматриваем как практику, повседневное проживание разных вещей. Надеюсь, что образование будет расширяться до представления о практике своего всестороннего развития в разных форматах.

Если брать Россию, то в ближайшие 2–3 года нас ждет мало хорошего; в частности, в корпоративном образовании ожидается существенное падение рынка — но не схлопывание. При этом часть этих денег вернется косвенно, через рынки открытых программ, потому что ряд людей, высвободившихся из-под корпоративного регламента, будет готов инвестировать в  какую-то переквалификацию и подготовку.

Скорее всего, мы будем участниками всех мировых трендов, но в то же время испытывать напряженность в силу некоторой изоляции.

Где-то мы будем отстраняться от западного влияния, но железный занавес в старом виде невозможен. Пожалуй, мы сможем даже произвести что-то интересное с претензией на российский бренд. Я думаю, что появятся интеллектуально амбициозные решения, претендующие на специфику. Может быть, они даже смогут когда-нибудь достичь экспортного потенциала, хотя это уже не так легко представить.

— Что корпоративное образование может дать академическому и наоборот?

— Корпоративное образование хорошо тем, что оно, как правило, умеет решать конкретные задачи в краткосрочный период и может работать в режиме, когда надо за небольшое время выдать результат, измеримый в деньгах. Это как раз то, чего не умеет образование академическое. Такой урок был бы ему полезен.

А академическое образование, в свою очередь, может дать корпоративному, конечно же, культуру исследования. В корпоративном образовании мы, к сожалению, работаем на непроверенных и несерьезных данных. Кроме подобной базы оно может дать некоторую академическую свободу или независимость, потому что корпоративное образование очень часто по долгу службы адаптируется под любые деньги, которые есть в наличии. Ну, а в академическом образовании — если брать классическое университетское — есть понимание: мы делаем это не потому что нам платят, и даже если платят, мы должны иметь свободу сказать все, что думаем, включая все критические посылы в адрес хозяев. Корпоративное образование гораздо трусливее, так как неизбежно кому-то принадлежит. А академическая структура (опять же, не всякая) все-таки имеет свое достоинство, свою независимость, свою свободу.


Интервью для Outliner.academy (январь 2016)