Ресурсы команды для
стратегического самоопределения
Турбулентность последнего десятилетия активно формирует новую «управленческую картину мира»: неожиданность и риск становятся «естественными», и установка видеть в них шансы и возможности прочно вошла в риторику управленческой повседневности.
Однако «живые системы» — компании, управляются «живыми системами» — людьми. Интересно, что описание типов реакций этих двух, разных по масштабу, живых систем — похожи. Сравните два любопытных примера.
С. Хеллер вводит типологию четырех базовых реакций человека при встрече с непредвиденным:
А. Староста и М. Чарнецкий, проведя исследование действий 331 компании в ответ на кризис, публикуют в 2014 г. статью о результатах стратегических «ставок» организаций. Получилась матрица (типология Вавжиняка, 1999 г.), которая показывает четыре возможных антикризисных стратегии: инвестиции (поиск новых возможностей бизнеса в среде), консолидация (сосредоточение на ключевом виде деятельности), упорядочивание (сокращение затрат и размеров бизнеса) и уход (продажа/ закрытие компании). Первые две — проактивные и связаны с аналитикой и смелостью выбора. Два последние — скорее реактивный тип действия.
Это различные возможные ответы организаций на кризис. Но за каждым ответом стоят конкретные лидеры и их команды. И каждый из ответов прорабатывается в опоре на конкретные сильные стороны тех, кто рулит.
Если мы выбираем первую стратегию, то нам нужны те, кого называют в команде «белые вороны», «аутсайдеры», «маргиналы»: в тот момент, когда компании нужно развернуться на 180 градусов, понадобятся неожиданные и неочевидные идеи.
Вторая стратегия начинает проявляться, если в команде есть аналитика и прогнозность, способная убедить других, на «что стоит ставить». И конечно, обе эти стратегии невозможны без поддержки командной «способности и смелости рисковать».
Третья тактика пройдет в опоре на тех, кто ведет себя как рачительный хозяин и сможет убедить, что можно жить экологично, сокращая свое потребление и «отходы». И что в компании пора провести ремонт и избавится от непрофильных активов и наконец заняться операционной эффективностью. В этих процессах тоже много оздоровления, наконец то «дошли руки»!
Четвертая тактика связана с теми, кто сумеет «переформатировать» ценность компании в логике интересов других игроков, кто сумеет капитализировать созданное и сохранить его ценным в новых форматах, задавая новые жизненные циклы.
Однако «живые системы» — компании, управляются «живыми системами» — людьми. Интересно, что описание типов реакций этих двух, разных по масштабу, живых систем — похожи. Сравните два любопытных примера.
С. Хеллер вводит типологию четырех базовых реакций человека при встрече с непредвиденным:
- идти навстречу, складывая новый тип поведения,
- «пробовать» и уточнять свой прежний тип поведения: отходить и возвращаться,
- замереть (продолжая осуществлять прежние активности),
- уходить из ситуации, наблюдая «извне» за происходящим.
А. Староста и М. Чарнецкий, проведя исследование действий 331 компании в ответ на кризис, публикуют в 2014 г. статью о результатах стратегических «ставок» организаций. Получилась матрица (типология Вавжиняка, 1999 г.), которая показывает четыре возможных антикризисных стратегии: инвестиции (поиск новых возможностей бизнеса в среде), консолидация (сосредоточение на ключевом виде деятельности), упорядочивание (сокращение затрат и размеров бизнеса) и уход (продажа/ закрытие компании). Первые две — проактивные и связаны с аналитикой и смелостью выбора. Два последние — скорее реактивный тип действия.
Это различные возможные ответы организаций на кризис. Но за каждым ответом стоят конкретные лидеры и их команды. И каждый из ответов прорабатывается в опоре на конкретные сильные стороны тех, кто рулит.
Если мы выбираем первую стратегию, то нам нужны те, кого называют в команде «белые вороны», «аутсайдеры», «маргиналы»: в тот момент, когда компании нужно развернуться на 180 градусов, понадобятся неожиданные и неочевидные идеи.
Вторая стратегия начинает проявляться, если в команде есть аналитика и прогнозность, способная убедить других, на «что стоит ставить». И конечно, обе эти стратегии невозможны без поддержки командной «способности и смелости рисковать».
Третья тактика пройдет в опоре на тех, кто ведет себя как рачительный хозяин и сможет убедить, что можно жить экологично, сокращая свое потребление и «отходы». И что в компании пора провести ремонт и избавится от непрофильных активов и наконец заняться операционной эффективностью. В этих процессах тоже много оздоровления, наконец то «дошли руки»!
Четвертая тактика связана с теми, кто сумеет «переформатировать» ценность компании в логике интересов других игроков, кто сумеет капитализировать созданное и сохранить его ценным в новых форматах, задавая новые жизненные циклы.
Экспертиза в стратегии и работе с изменениями
Решения и эксперты Тренинг-Бутика по созданию антихрупкой стратегии
