Предложение, от которого нельзя отказаться

В апреле 2020 года газета «Ведомости» выпустила материал с заголовком «Коронавирус ускорил цифровизацию экономики в 10 раз».

Действительно, вынужденный переход на самоизоляцию разделил организации на 2 группы: на тех, кто оказался парализован в новых реалиях, и тех, кто смог продолжить операционную деятельность, переориентировавшись на работу в удаленном режиме при помощи цифровизации своих бизнес-процессов.

Эта динамика не могла не затронуть и рынок образовательных услуг. Тренеры-фрилансеры и тренинговые компании начали массово выходить на клиентов с многочисленными предложениями о проведении вебинаров и приглашениями на наспех переведенные в digital-формат тренинги.

Популярная шутка весны 2020 года:
Кто в Вашей компании отвечает за цифровизацию?
Варианты ответов: А. СЕО. Б.CIO / IT. B. COVID-19.
С явным отрывом в опросе лидирует COVID-19.

Предложение digital-обучения стало предложением из разряда «нельзя было отказаться».

Мы, TnD-эксперты компании «Тренинг-Бутик», тоже приняли этот вызов тотальной диджитализации, кратно увеличив весной 2020 года количество реализованных digital-проектов. Правда, важным нашим преимуществом было то, что начали мы существенно раньше: только в 2019 году мы провели
более 200 обучающих событий
на платформах Zoom и ТренингСпэйс.

В этой статье мы поделимся нашими выводами и экспертизой, накопленными за последние годы. Мы рассмотрим следующие вопросы:

  1. Каким был digital-формат обучения до и во время пандемии 2020 года? Вернется ли обучение в офлайн-формат?
  2. Почему цифровизация не взлетает? Типичные трудности и ошибки цифровизации
  3. Что такое digital-обучение
  4. Какая компания может считать себя готовой к digital-трансформации обучения?
  5. Сколько стоит цифровизация или какие ресурсы необходимы для диджитализации?
  6. С чего начать digital-трансформацию? И что будет дальше?

Digital формат обучения: до и после

Сам по себе такой формат работы не является новым для TnD-рынка. Важно понимать, что до пандемии digital-обучение в основном было прерогативой тех, кто:

  • Жил и работал в онлайн-режиме задолго до известных событий.
  • Обладал ресурсами и полномочиями на апробацию и эксперименты с новыми форматами обучения.
  • Находился в постоянном поиске новых, более эффективных методов обучения.

Пандемия же временно сделала цифровизацию обучения вынужденной. Digital-форматы стали осваивать даже те, кто до появления коронавируса был ярым сторонником исключительно очного взаимодействия преподавателя с обучаемыми.

По выражению одного из наших TnD-заказчиков, «пандемия существенного расширила наше представление о том, чем можно заниматься в онлайне»

После победы над COVID-19 мы ожидаем существенного «отката» доли digital-обучения. Вполне возможно, что у многих заказчиков и потребителей образовательных услуг выработается определенная «нелюбовь» к цифровым форматам обучения. Это связано с тем, что в период самоизоляции многие столкнулись (или еще столкнутся) с неэффективностью digital-обучения и с низким профессионализмом тех, кто его проводит.

Вместе с тем стоит отметить, что этот «откат» точно не будет 100-процентным. Определенный объем TnD-активностей так и останется «в цифре», так как:

  • Определенные решения окажутся действительно эффективными.
  • За последние недели у многих произошел качественный рывок в навыках онлайн-работы, у людей постепенно формируется «насмотренность».
  • Становится наглядной экономия на командировочных расходах, аренде помещений и т. д. Но экономия не означает снятие ответственности за задачи по обучению, возлагаемые на HR-службы.
  • Многие организации/команды так и останутся удаленными, в связи с чем функция обучения будет обязана подстроиться под новое устройство компании-работодателя. Digital-трансформация может попросту быть осуществлена «приказом сверху».
Стоимость компании Zoom с марта по июнь 2020 года выросла в 3 раза, с 20 до 58 млрд. долларов, компания на начало июня была дороже всех американских публичных авиакомпаний вместе взятых Компания Twitter уже разрешила своим сотрудникам не возвращаться в офисы и при желании навсегда уйти на удаленный режим работы Несколько университетов в Кремниевой Долине в США объявили в мае 2020 года о намерении продать свои кампусы и перевести все обучение в digital-формат Корпоративный Университет одной из международных компаний за время пандемии изменил свои KPI по digital-обучению: с целевых 70 процентов к концу 2025 году на 80 процентов к концу 2020

Почему цифровизация «не взлетает»?

С какими трудностями и проблемами столкнулись «цифровизаторы» обучения весной 2020 года?

  • Ошибки в методологии или ее незнание.
  • Обучаемые часто испытывают затруднения с тем, чтобы применять полученные знания на практике.
  • Асинхронные digital -курсы до конца проходит малая доля от всех участников.
  • Завышенные ожидания от курса зачастую не оправдываются.
  • Нет выстроенной системы ценообразования при продаже digital-продуктов.
  • Сотрудники часто сомневаются в полезности онлайн-курсов. Аргументируют они это тем, что это слишком просто и неэффективно.
  • Качественный онлайн-курс достаточно тяжело произвести, он требует больших вложений.
  • Digital-продукты быстро устаревают.

Но это лишь вершина айсберга. В вопросах выбора оптимальной доли digital-форматов легко стать жертвой известной многим «ошибки выжившего». Она заключается в том, что мы часто стремимся изучать исключительно успешный опыт десятка компаний по переходу на digital-формат обучения. Мало кто смотрит на неуспешный опыт сотен и тысяч других компаний, чьи результаты были, мягко говоря, неутешительными.

Зачастую спор об эффективности digital-обучения приравнивается к обсуждению эффективности той или иной онлайн-платформы. Этот перекос очень выгоден различным провайдерам, стремящимся занять долю растущего как на дрожжах рынка.

Самая распространенная ошибка № 1, которую совершает большинство — отождествление диджитализации с инструментарием digital-обучения (поиском / выбором подходящей платформы для проведения очных тренингов удаленно). Но нельзя считать digital-обучением серию вебинаров, на которые тренер «нарезал» свою очную программу.

Именно утомление ведущих и учащихся от многочасовых онлайн-монологов и приводит к мысли о том, что перенесенное на электронную платформу очное обучение не работает.

Эта мысль зачастую подводит к совершению ошибки № 2, заключающейся в вере в то, что для достижения успеха достаточно просто «переделать» очные тренинги. К сожалению, «переделкой» все может не ограничиться. Потребуется реинжиниринг программ. Создание их заново. Силы, средства и время, затраченные на переделку курсов, превысят в разы затраты на создание очных курсов. Даже если все материалы уже есть, затраты минимум утроятся. Если материалов нет — создание digital-курса «с нуля» обойдется еще дороже.

Программа, решающая учебные задачи в digital-среде, должна проектироваться для digital-среды.

Это подводит нас к ошибке № 3: отсутствию ответа на вопрос «А зачем нам digital-обучение?». Действительно — зачем оно бизнесу? Если компания не собирается развивать digital-обучение после окончания пандемии, то попросту не нужно пробовать и тратить на это ресурсы.

Ошибка № 4: цифровизация процесса обучения без подготовки компании к новому способу развития сотрудников.

И давайте «работу над ошибками» начнем с сути: определения что является и не является digital-обучением.

Что такое digital-обучение. И что им не является?

Наличие компьютеров, применение компьютеров и результаты обучения никак не связаны. К такому выводу пришел John Hattie, который провел мета-анализ тысяч исследований результатов обучения более чем 4 миллионов студентов. Warschauer and Matuchniak в 2010 году также не нашли никаких корреляций. David and West в 2014 году пришли к выводу, что «…нет никаких доказательств, что широкое распространение технологий в обучении улучшает результаты учащихся…».

А почему, собственно, технологии должны влиять? Потому что лекцию учителя заменили на видеозапись? Бумажную книгу — на электронную? Письменный тест — на компьютерный?

Ровно это сейчас происходит в школах и бизнесе, когда учителя и тренеры через силу пытаются «вклинить» технологии в классический учебный процесс, отбрасывая такой важный фактор, как социализация. Попытка передать чистые знания «в социальном вакууме», без возможности применения учащимися, в которых не воспитана дисциплина, ответственность, прилежание, уважение к преподавателю и ценность знаний, обречена на провал.

Что НЕ ЯВЛЯЕТСЯ digital-обучением само по себе?

  • Вебинары
  • Красиво оформленные тексты и лонгриды на сайте
  • Синхронные онлайн-лекции
  • Записи лекций, вебинаров, «уроков», «тренингов»
  • Записи «говорящих голов»
  • Видео-уроки на YouTube
  • Подкасты
  • Техника «разойдитесь по комнатам и расскажите друг-другу»
  • «Почитайте, посмотрите, послушайте»
  • Сбор «больших данных» для контроля присутствия, отчетов, санкций и т. д.

Digital-технологии — это только инструменты, дающие новые возможности. Digital-обучение должно изначально быть спроектировано для новой обучающей среды, которую без информационных технологий в массовом порядке создать было сложно и дорого.

Процесс обучения можно считать цифровым в ситуации, когда:

1) У участников есть возможность «постоянного» обучения, обучения в моменте применения.

Участники должны иметь возможность учиться, когда им нужно, а не когда у них курс стоит по расписанию.

2) Участники влияют на выбор учебных тем и модулей под свои задачи.

Если для поиска ответа на свой вопрос обязательно «прослушать» все 16 часов вебинаров и пройти десяток тестов, то организатору обучения очень повезет, если обучаемые продержатся до нахождения своего ответа.

3) Участники влияют на выбор наиболее эффективных для себя способов, форматов и инструментов обучения.

Кому-то проще послушать запись, кто-то любит прочитать, кому-то важно понаблюдать за применением. Должна быть возможность изучать одну и ту же тему по-разному.

4) Участники влияют на место, время, продолжительность и скорость обучения.

Кто-то учится в метро, кто-то — в воскресенье, кто-то — на рабочем месте.

5) Происходит активное создание научения.

Участники не просто пассивные слушатели, они активно ищут ответы на вопросы, которые у них есть, потому что у них есть задачи, которые нужно решать. Из общих знаний, опыта и взаимодействия с другими участники кастомизируют свой, возможно, уникальный способ решения задачи.

6) Участникам предоставляется немедленная обратная связь.

Изучил, применил, получил обратную связь. Не в конце курса в виде финального теста или сертификата, не в финальной ролевой игре, где нужно «уболтать клиента», а немедленно, на каждом шаге, постоянно прогрессируя в научении и сохраняя мотивацию на дальнейшее обучение.

7) В дизайне программы чаще всего используется комбинация синхронного и асинхронного форматов (что является важнейшим принципом «blended Learning» или «смешанного обучения»).

Причем синхронные встречи (они могут быть очными или дистанционными) происходят не когда они запланированы, а когда без них нельзя обойтись, и совместная работа сильно добавляет ценности процессу.

8) Участникам предоставляется возможность для применения изученного и рефлексии между модулями (spaced Learning).

Ежедневные 1,5-часовые сессии сильно влияют на рабочую загрузку и просто не оставляют возможности для применения на практике и формулирования вопросов. Важно уметь видеть процесс обучения глазами участников. Они зачастую понимают, что за неучастие в бессмысленном обучении не накажут, а за неучастие в бессмысленном совещании — вполне.

9) Сбор и использование «Big Data» осуществляется для повышения эффективности обучения участников, а не для контроля участия и оценки того, кто сколько слов произнес в эфире.

Например, для персональных рекомендаций по темам, форматам и инструментам обучения. Как итог: каждый участник имеет наиболее эффективный индивидуальный обучающий трек, соответствующий его потребностям и задачам.

10) Компьютеры и онлайн-инструменты применяются не «ради того, чтобы применить», а для поддержки всех указанных выше процессов.

Представьте себе участника, который в любой момент может связаться с экспертами для обсуждения возникающих вопросов по теме. Эти эксперты всегда на связи, они могут порекомендовать несколько быстрых способов найти ответ — или отвечают сами. Участник ищет ответ, пробует, ищет другой, пробует. Он может снова связаться с экспертом, обсудить результаты применения, получить обратную связь, снова попробовать.

Для этого участник может использовать простой мессенджер или электронную почту. От его взора будет скрыта стоящая за всем этим образовательным процессом мощная система управления знаниями, организационная структура, которая позволяет экспертам быстро реагировать, система подбора, развития, удержания и мотивации этих экспертов. За этим может стоять множество разных IT-решений. Но участник все же будет видеть только мессенджер и/или электронную почту.

Следующие разделы нашей статьи о том, как компании правильно подготовиться к digital-трансформации обучения и совершить этот переход.

К digital готовы?

Какая компания может считать себя готовой к digital-трансформации обучения?

Это — компания, которая:

1) Сфокусирована на развитии способности сотрудников выполнять текущую работу.

Люди отвечают за решение задач и должны отвечать за свое развитие под них. Если же обучение не помогает выполнять работу, то зачем тратить на него время? Никакой мотивации на обучение не будет, никакие домашние задания выполняться не будут, в синхронных сессиях вовлеченность будет очень низкой — люди будут делать свою работу в соседнем окне.

2) Сфокусирована на долгосрочной карьере сотрудников и необходимых для будущих ролей компетенциях.
3) Компания использует назначение сотрудников на развивающие роли и проекты.

Перед людьми должны стоять задачи, требующие новых компетенций здесь и сейчас. В противном случае большая часть обучаемых не сможет принять полноценное участие в обучающих программах в связи с тем, что (подставьте свою причину).

4) Компания использует модель «70-20-10» для создания возможностей для развития.

Основное обучение всегда происходит в момент применения. Где и как обучаемые будут применять изученное на следующий день после обучения?

5) Компания использует методы развития, приносящие наибольшую ценность сотрудникам.

Если самый эффективный способ научиться — связаться с экспертом и спросить, то так и нужно делать. Да, для этого нужно создать сеть экспертов, выделить у них время на консультации и оплатить его. Нужно проинформировать всех, по каким вопросам к каким экспертам обращаться. Нужно дать им платформу для быстрой, удобной связи в любое время. Такой формат, кстати, соответствует большинству признаков Digital.

6) Компания награждает сотрудников за развитие.

Кто лучше развивается, тот лучше работает. Кто лучше работает, тот должен лучше зарабатывать.

7) Сотрудники имеют влияние на то, какие задачи или назначения они получают.

В противном случае демотивация сразу ударит по обучению. Сотрудники спросят себя: «Зачем я буду учиться это делать, если я даже не хочу это делать?». Или наоборот: «Зачем я этому учился, если мне не дали это применить?».

8) Процесс принятия решений в организации ясен и прозрачен.

Этот процесс учитывает знания и умения сотрудников как один из ключевых критериев при принятии решений.

9) Компания приветствует риск и применение нового.
10) Ошибки допускаются, ценятся и используются в процессе развития.

Процесс обучения без ошибок невозможен. Если в вашей компании за ошибки сразу наказывают, то никто не будет брать новые задачи и учиться новым способам их решения. Мало того, ошибки начнут скрывать, лишая других возможности избежать их повторения.

11) Компания приветствует обучение на опыте и собирает этот опыт.

Рапортовать о своих успехах, скрывать от коллег свои подходы и методы, чтобы иметь козыри во внутренней конкуренции — это плохо для компании в целом. Нужно ценить и мотивировать тех, кто больше отдает.

12) Собирает информацию о результатах сотрудников из разных источников.

Люди учатся непрерывно, не только на онлайн-сессиях. Возможно, они учатся большему вне организации. Это неплохо и это недорого. Хорошо бы об этом знать, измерять и научиться влиять на это обучение и помогать в нем.

Предлагаем вам использовать этот перечень критериев как чек-лист для оценки своей организации. Он позволит понять, готовы ли вы к внедрению digital-обучения или на данном этапе вам нужно погрузиться в иные процессы, которые помогут заложить фундамент грядущей цифровой трансформации TnD-функции.

Может показаться, что эти критерии важны и при организации очного обучения. Да, так и есть. Разница лишь в том, что в очном обучении «сглаживание углов» осуществляется тренером, работающим с группой в едином пространстве и времени, из которого никто не может сбежать. Ведь зачастую именно тренер работает с сопротивлением участников, сетующих на то, что обучение для них является бессмысленным, что «никому тут это все не нужно», что «у нас на самом деле все по-другому работает».

В digital-обучении самоустраниться от бессмысленного процесса крайне легко: отключаешь камеру, ссылаясь на проблемы со связью, открываешь рабочую в почту в соседнем окне, да работаешь над тем, что для тебя действительно важно.

В этой связи ключевым вопросом, с которого нужно начинать digital-трансформацию обучения, является вопрос «Зачем?». Если правильно ответить на этот вопрос, то ответы на вопросы «Как?» и «На какой платформе?» придут быстро.

Определившись с целями перевода обучения в цифровой формат, можно переходить к проектированию самого перехода.

Переход на digital-обучение: ресурсы

Проектируя цифровую трансформацию обучения, важно удерживать в фокусе внимания и стоимость этого перехода.

Если подойти правильно, то digital-формат в адаптации, продуктовом обучении, обучении стандартам и процедурам, освоении большинства hard-skills и многих soft-skills может быть экономически эффективнее очного обучения.

Однако здесь есть риск попасть еще в одну ментальную ловушку, связанную с ошибочным восприятием digital-форматов как «дешевых по умолчанию». Сам формат может быть и недорогим с точки зрения операционной деятельности, но цифровизация обучения (смена формата) — это очень дорогостоящее действие.

Давайте кластеризуем требуемые ресурсы по группам.

Разработка

Перевод очного обучения в Digital требует трудозатрат (от 1:1 при готовности материала и от 1:6 при разработке нового материала). Digital-курсы устроены иначе и потребуют разработки огромного количества материалов, инструкций, домашних заданий, коммуникаций, форм подготовки упражнений, опросников и т. д., которых не было в очном курсе.

Зачастую изменение инструментария, например смена LMS, вебинарной или тестирующей платформы, приводит к необходимости полного ремастеринга курса, так как у них разные возможности, форматы документов, изображений, видео, методический инструментарий и т. д. Единожды столкнувшись с этим, разработчик сначала ведет разработку в платформенно независимом формате, а потом переводит на конкретную платформу. Это удваивает ресурсоемкость разработки.

Как только меняется платформа, возникает необходимость ее изучить и сделать это хорошо. Тренер/ведущий сессий на конкретной платформе часто знает ее лучше, чем представители заказчика. Руководство со стороны клиента часто в принятии решений ориентируется на стоимость владения и стоимость использования платформы. В этой связи всегда есть риск принятия решения о смене платформы без учета стоимости перевода контента в новую экосистему.

Визуализируется все. Любое сказанное слово должно иметь визуальную поддержку. В очном формате это был язык тела тренера и его способность визуализировать необходимые смыслы на флипчарте. В Digital-курсе все нужно разработать заранее.

Контент должен быть существенно более высокого качества, потому что потребляется именно он. Его нужно разработать, заказать или сделать самому с применением платных приложений.

Один из постулатов digital-обучения: мультиформатность учебного материала, чтобы каждый мог выбрать наиболее подходящий способ обучения. Так что на одну и ту же тему придется написать статью, подобрать видео, записать подкаст, сделать запись одной из сессий, разработать практический тренажер.

Как только у вас поменяется продукт, процесс или стандарт — большую часть контента придется переделывать. Чем живее и инновационнее вы как организация, тем чаще придется переделывать. Иногда на новой платформе, так как старая перестала за вами успевать.

Проведение

Как правило, digital-программа при проведении более трудоемка для ведущего. Например, 16 часов очного тренинга, решающего учебную задачу-это более 20 часов digital-программы с учетом пред- и пост-тренинга, решающего ту же задачу.

Пред- и пост-тренинговые задания требуют разработки и отправки, а потом обратной связи. Каждому. В каждой группе. По каждому заданию. Лучше — оперативной. Неизбежно будет много работы один на один. Ваш ведущий должен всегда быть на связи, и вы за это будете платить.

Сбор, обработка и применение Big Data для улучшения эффективности обучения непосредственно в процессе потребует ресурсов.

Интерактивное проведение, когда ведущий говорит, отправляет задания, организует рабочие группы, отвечает в чате, подключает вылетевших, следит за динамикой в «комнатах» требует мастерства фокусника или (что куда более реально) нескольких помощников. Пример из практики: во время проведения ряда крупных онлайн-событий Тренинг-Бутика помимо работы главного ведущего и модераторов групп потребовалось привлечение двух параллельно работающих технических специалистов — один управлял платформой проведения (перераспределял «выпадающих» участников по сессионным залам, управлял микрофонами и т. д.), второй «дежурил» в резервных каналах коммуникации (WhatsApp-группы), решая возникающие проблемы у тех, кто терял подключение к сессии. И оба этих человека были крайне загружены весь день.

Поэтому практически в любой сессии всегда должен быть специалист IT-поддержки. Если сессий много одновременно, то несколько. Люди всегда будут испытывать технические сложности.

Инфраструктура

IT-платформу нужно оплачивать, разворачивать, поддерживать и иметь специалиста для решения технических проблем.

Придется обновить оборудование не только ведущему digital-программы, но и обучаемым. Ноутбуки, камеры, гарнитуры, хороший интернет, корпоративные серверы и т. д. Полноценно учиться с мобильного телефона получается плохо.

Для разработчиков контента потребуется свое «железо». Высокого качества. Дорогое. Звукоизолированные помещения, студии видеозаписи с хромакеями и т. д. В принципе, если сократить приличный digital-отдел с оборудованием, они будут вполне способны открыть собственный телеканал.

Человеческие ресурсы

TnD-специалисты должны детально разбираться во всем, что было написано выше. Это потребует затрат на обучение. Или на найм подобных специалистов. Действительно компетентные в digital-обучении люди стоят дорого. Очень дорого.

TnD-специалист цифровой эпохи должен:

  • Переквалифицироваться из «тренера» и «разработчика программ» в «создателя обучающего опыта», специалиста по дизайн-мышлению, специалиста по созданию «индивидуальных карт развития».
  • Понимать работу обучаемого: как она делается, какими инструментами и при помощи каких технологий. Исследовать, какие методологии обучения этой работе есть на рынке и находить способы делать обучение своих сотрудников более эффективным, быстрым и недорогим.
  • Иметь навыки работы с Big Data, создания «экспериментального обучения» и обучения в «процессе деятельности».
  • Уметь создавать контент с использованием agile-подходов, когда создается MVP (минимальный жизнеспособный продукт), затем он тестируется, изменяется и дорабатывается, если он не решает поставленные задачи.

С чего начать?

  1. Изучить основные онлайн-инструменты, чтобы понять механизм их работы, их возможности, «фишки» и ограничения. Стоит делать это на практике при реальной или учебной разработке. Это поможет снять тревожность.
  2. После этого важно осознанно отложить инструменты и уйти в задачи клиентов и связанную с ними методологию решения задач.
  3. Изменить mindset TnD-специалистов — прямой перенос очных активностей в онлайн не работает, в digital нужна другая методология проведения обучения.
  4. Поняв задачи и активности, а также ответив на «главный вопрос» (зачем нам digital?), можно выбирать инструмент.
  5. Если инструменты заказчика/технические и организационные возможности решают поставленные задачи — работаем на инструментах заказчика, если нет — предлагаем другие инструменты. Ресурсы, стоимость и трудозатраты начинают играть роль на этом этапе.
  6. По возможности необходимо учесть разницу в стиле обучения учеников и создать инструменты для разных стилей: текст, видео, вебинар, подкаст, проба на практике, наблюдение за другими. На этом же этапе важно также снять тревожность самих обучаемых. Вполне вероятно, что они испытывают стресс от осознания, что они сами не очень хорошо разбираются во всех тех онлайн-площадках, куда их приглашают на сессию. Важно провести обучение по работе на каждой платформе.
  7. Начать совместную работу с заказчиком по мотивации участников, актуализации задач, разработке, проведении, применению на практике, вовлечению руководителей. Заказчик должен убедиться, что он выделяет достаточно рабочего времени на то, чтобы сотрудники проходили курсы.

Что будет дальше?

Какое будущее ждет рынок digital-образования? Он будет только расти и набирать обороты. Старый формат живого общения с преподавателем окончательно не исчезнет, но он станет большой роскошью. Вполне возможно, что очное обучение со временем станет считаться элитарным.

Люди без имени и должной квалификации уйдут, а у оставшихся — тех, кто прошел закалку рынком, требующего не интересных онлайн-лекций, а решения конкретных задач, — у них будет возможность поднять цены на свои услуги.

Павел Греков,
Евгений Махина,
Марк Кукушкин