Светлана Баронене о делегировании

Делегирование — звучит тяжеловато, конструктивистски. де-ле-ги-рование.

Этимология слова делегирования достаточна прозрачна. «Делегат», «делегировать» содержат корень " лег» (легитимный, законный). Это право представлять где-либо чьи-либо интересы, т. е. возможность быть — «за Другого»
А как переописать это важное управленческое понятие в других словах?
Давайте совершим экзистенциально — феноменологическое путешествие, «оглянув взором» и припомнив несколько ситуаций, в которых побывал каждый.

В современном управленческом дискурсе много работ, посвященным практике делегирования.
Появился целый пул работ «информационнй эпохи», в котором практика делегирования описывается как один из критичных навыков для руководителя в потоках многозадачья. К чему приводит неделегирование? Конечно, к перегрузкам руководителя!.
Созданы типологии ситуаций, которые четко описывают, что можно делегировать (все, что касается типовых ситуаций), а что — нельзя (все, что не связано со стратегическими и форс-мажорными решениями, когда базовую ответственность за риск руководителю приходиться брать на себя. Описаны риски «неследования» советам по делегированию и громко «выгравирована» аксиома о том, что нельзя передавать ответственность без полномочий.
И все же…мы снова обсуждаем этот феномен. Потому что — дело не просто в технологичной управленческой практике, а в сильном переживании качества отношений, в нарушении какого- то важного закона.

Традиционный фокус при обсуждении практики делегирования — управленческий маршрут руководителя: его организация рабочего времени, его риски, его бонусы и потери.
На другом конце — фокус сотрудника: что происходит с нами, когда мы не может реализоваться в собственных представлениях о профессиональности, возможности быть полезным? что происходит тогда, когда мы не осознаем реальные Я-границы ответственности?

Итак, .посмотрим в самый корень «практики замещения» и зададим простой вопрос: а почему кто -то должен быть ДЕЛЕГАТОМ/ПРЕДСТАВИТЕЛЕМ кого-либо в той или иной ситуации?
Почему человек — не может быть СОБОЙ и представлять самого себя?
В моем коучиновом опыте собрался «узелок» персональных ситуаций, которые «отживали» в собственном опыте собеседники — руководители и сотрудники, работающие в разных организациях. Они про те состояния которые возникают в тот момент, когда мы не можем быть Собой. И конечно — про потери и приобретения для организации: ведь то, что происходит с сотрудниками, можно переинтерпретировать через «систему капиталов» (П.Бурдье).

Ситуация 1.

• Мне не доверяют!

Прямая речь:
Я пришла в компанию с опытом работы директора аудиторской копании. У меня два высших образования. Уже 6 лет я нахожусь на позиции заместителя начальника департамента. Самые сложные проекты, в которых много аналитики, начальник отдает мне. Знает, что я не допущу ни одной ошибки и все вопросы будут тщательно проработаны. И в срок.
Однако, наш начальник работает последние полгода — он собирается на пенсию. Внезапно я узнаю, что он ведет подготовку на свое место… и хочет передать дела новому сотруднику, который проработал всего год в нашей организации! Как это возможно? Я же его постоянно консультирую этого сотрудника по всем вопросам!
Я — заместитель, имею управленческий опыт — логично предположить, что именно я могла бы быть оптимальным вариантом на замену… Я начинаю размышлять об уходе и поиске новой работы.

Самооценка"состояния капиталов» глазами сотрудника:
Символический: мой опыт — не цениться в этой организации, а он у меня — есть! об этом говорят факты: моя биография и то, что все ко мне обращаются за консультацией;
Экономический: я не получу руководящую должность, а следовательно — и повышение в зарплате;
Социальный: меня «предал» руководитель, для которого я была «правой рукой»;
Культурный: мой профессионализм здесь эксплуатируют только как эксперта

Оценка потерь капиталов компании:
Символический: непрозрачные «правила игры» — сотрудник не понимает оснований для решения;
Социальный: сотрудник, который имеет высокий экспертный ресурс — уходит из компании;
Экономический: возможно временное снижение производительности труда, если сотрудник, аккумулирующий большой объем экспертизы, покинет компанию.

Ситуация 2.

• Меня используют!

Прямая речь:
Наш департамент выступает координатором сложных проектов в нашей компании. В таких проектах участвует много подрядчиков. К совещаниям нужно готовить много документации, прорабатывать детали, вникать в огромное количество отраслевых нормативных актов…и все это упаковывать в простую четкую презентацию.
Вся рутинная работа ложиться на меня. А на совещание мой руководитель берет готовую презентацию и идет выступать. Что происходит потом? Ему начинают задавать вопросы, он не всегда может ответить, т. к. не вникал в детали. Возникает критика предложений и решение отправляют на доработку.
.а потом я получаю выговор за непроработанное решение! В результате я «прорабатываю» решение: пишу подробно обоснование, которое уже было мною подготовлено к первому совещанию…абсурд!!!

Самооценка"состояния капиталов» глазами сотрудника:
Символический: моя экспертность не ценится и не замечается, моя репутация — «чернорабочий»;
Экономический: я не получаю премии, т. к. «опять двойка!»;
Социальный: мне не доверяют выступать в роли коммуникатора с нашими партнерами. устанавливать с ними рабочие отношения;
Культурный: то, что я разбираюсь в нескольких отраслевых зонах, обучаясь по ходу реализации проектов — мое «скрытое образование»

Оценка потерь капиталов компании:
Символический: репутационные риски в глазах партнеров по бизнесу — «не понимают ситуации и не прорабатывают качественное решение»;
Экономический: задержка проектных процессов, увеличение трансакционных затрат, недоиспользование профессиональных ресурсов;
Социальный: снижение вовлеченности и лояльности сотрудников к компании

Ситуация 3.

• Мои сотрудники как избалованные дети!

Я — начальник договорного отдела в крупной нефтедобывающей компании. Бизнес растет, увеличивается количество договоров с подрядчиками. Все договора нужно тщательно продумывать: только этот документ обеспечивает защиту в случае прецедентов и судебных разбирательств. У меня в отделе работает 10 юристов — молодые, с хорошими дипломами, у всех — приличная зарплата и социальные пакеты. Казалось бы — развивайся профессионально! Но они работают только по шаблонам, чуть нетиповая ситуация — бегут ко мне с вопросами «что делать?». А бизнес растет… я уже совсем не успеваю прорабатывать все типы ситуаций!
И решил я сделать реструктуризацию отдела: разделить все договора на типы, распределить сотрудников, чтобы усилить их специальную и предметно-отраслевую экспертизу, а также — ввести полное процессное сопровождение договорного процесса. Конечно, это требует погружение в бизнес-деятельность и фокусировку на рисках. Однако — не все готовы расширять свою компетенцию и брать ответственность за процесс.
Иногда меня уже прорывает на совещаниях — срываюсь! выплескиваю эмоции! как бы это сказать… осуществляю «эмоциональный натиск». И к чему это приводит? Только свою оценку в их глазах роняю…

Самооценка"состояния капиталов» глазами руководителя:
Символический: ощущение «пределов компетентности» — не могу справиться с ситуацией как руководитель;
Экономический: низкая личная эффективность, не справляюсь с потоком задач;
Социальный: потеря доверия к сотрудникам, и, одновременно — страх снижения авторитета и уважения в их глазах;
Культурный: эмоциональное выгорание, снижение профессиональной энергии

Оценка потерь капиталов компании:
Символический: в компании не могут обеспечить качество договорной работы с подрядчиками/клиентами
Экономический: увеличение сроков заключения договора, нарушение графиков проектных работ;
Социальный: конфликты с партнерами

В развитии организационно-человеческих ситуаций нет «правильных ответов» — есть решения, которые были найдены самими участниками. Решения, в которых они позволили «появиться Себе»: проработать свои истинные намерения, осознать свои амбиции и искренне поделиться ими, признать свои заблуждения и ошибки…
И почувствовать в результате силу и свободу быть Собой Настоящим:
— заявлять о готовности брать ответственность;
— освобождать себя от того, что уже не является «вызовом» и не вдохновляет ради того, что дает энергию и поле новых возможностей для профессионального развития.

Итак, Я- решения из смелой установки «Быть Собой Настоящим»:

• Ситуация 1. Мне не доверяют!

… сотрудница решилась на открытый разговор с руководителем: запросила обратную связь по оценке ее работы и поделилась своими тревогами относительно дальнейшей ценности своей профессиональной траектории в компании… В результате разговора она получила высокую оценку как эксперт по широкому кругу вопросов и обоснованное решение руководителя — не тратить ее ценный ресурс на административную работу, которая занимает 80% времени на позиции начальника Департамента. Руководитель ее убедил, что она — бесценный консультант и поставил перед ней задачи про профессиональному развитию специалистов отдела в качестве наставника. " Руководителем компании вы в своей жизни уже были, а вот руководителем методологической аналитической школы…-будете!» — заявил он и представил ее в дополнительной новой роли перед коллективом на совещании.

• Ситуация 2. Меня используют!

…сотрудник решился на открытый разговор с руководителем и предложил участвовать в переговорах на совещаниях вместе, для того, чтобы отвечать на вопросы и ускорять процесс принятия решений. Руководителю понравилась идея разделения ответственности: он представлял решение в презентации, а дополнительные пояснения по вопросу давал сотрудник. Через полгода сотрудник в 50% совещаний стал представлять позицию Департамента самостоятельно — руководитель делегировал ему это право, оставив за собой участие в принципиальных или особо статусных переговорах.

• Ситуация 3. Мои сотрудники как избалованные дети!

…руководитель дал себе право на «уязвимость»: он сообщил сотрудникам, что не может экспертно обеспечить все типы договоров, т. к. не удерживает всего поля правовых изменений в отраслях, и предложил в отделе реализовать модель «распределенной ответственности»: выделить экспертные-двойки, которые становятся ведущими специалистами в определенной сфере. Наиболее интересные случаи — выносить на общие планерки для того, чтобы собрать разные экспертные суждения и проработать решения коллективно. «Это повысит вашу капитализацию на рынке труда, т.к по диплому — вы все юристы общего профиля, а не юристы со специализацией. А экспертные -двойки нужны для того, чтобы мы могли заменить друг друга!». А чтобы сотрудники были заинтересованы в том, чтобы слышать клиентов и отвечать на их реальные запросы — предложил ввести оценку сервиса юридического сопровождения клиентом. Критерии оценки были совместно разработаны на совещании, чтобы результаты оценки можно было использовать для премирования. Таким образом у сотрудников появилась заинтересованность в создании правил, которые были бы всеми согласованы и приняты как «справедливые»: институт поощрения стал работать «автоматически», разгрузив руководителя.

И в завершение — сформулируем принципы корпоративной жизни, которые делают практику делегирования — «естественной» практикой для персональных и организационных решений в современной бизнес-среде.

1. Возрастает «сложность решений»: мир становиться все более разнообразным и прецедентным, увеличивается зона неопределенности в развитии ситуаций.
Мы подошли к ситуации «пределов персональной компетентности»: только распределенная экспертиза и кооперативная ответственность могут быть использованы при разработке решений.

2. Действия нас и наших партнеров имеют все больше степеней свободы и выбора.
Мы понимаем, что не существует «совершенного контракта»: важно действовать в опоре на доверие — отдавая ответственность и проговаривая ценности, которые нас объединяют в той или иной ситуации.
«Доверие — элемент, который связывает все. Оно создает среду, в которой могут процветать все другие элементы» (Стивен Кови)

3. Интенсивность информационных потоков и
скорость изменчивости фокусов, требующих нашего внимания и включенности приводит к «потере энергии» и эмоциональному выгоранию.
Мы должны учиться освобождать себя от перфекционизма: быть"уязвимыми» (не бояться ошибаться и учиться) и уметь выбирать главное — там, где нам нужно быть, ощущая свою эмоциональную приверженность, интерес и полезность. И позволять выбирать интересные задачи другим — составьте список того, что можно делегировать!
И тогда ДЕЛЕГИРОВАНИЕ отомрет как артефакт индустриальной эпохи: инициативность, открытость и разделенная ответственность станут реальностью, создающей особое качество отношений между сотрудниками и руководителями.
Качество, построенное на возможности Быть Собой.

Для журнала «Искусство управлять», автор бизнес-тренер Бутика Светлана Баронене