Тренинг-бутик
» » Продуктивное единство


Продуктивное единство

09.02.2015

У компании, как и у человека, культура есть по самому факту существования. В этом смысле она ощутима. Но это может быть как культура высокой образованности, так и культура дворового воспитания.

Корпоративная культура есть почти в любой компании: где-то она формируется стихийно, а  где-то — осознанно. Но искомый результат, то есть повышение эффективности, может дать лишь целенаправленная работа.

Тонкий инструмент

Всегда наиболее действенна та организация, где внедрены единые ценности, традиции и правила поведения. Такое единство продуктивно, а его отсутствие таит в себе риски. К примеру, человек приезжает в гостиницу какой-либо сети, и ему нравится всё — качество сервиса, персонал, кухня. В следующий раз он выбирает другой отель той же сети, но встречает иное отношение. Как минимум это вызывает удивление. При этом тает доверие к бренду. В данном случае нет и речи о том, что в такой сети есть хоть сколько-нибудь общая устойчивая корпоративная культура.

Впрочем, корпоративная культура проявляется не только во внешнем интерфейсе. Она также скрепляет изнутри: например, задавая тон отношений с коллегами. Мощная корпоративная культура обеспечивает полноценную адаптацию сотрудников и возникновение у них чувства причастности к миссии компании, её успехам и достижениям.

Итак, наличие культуры как таковой не вызывает сомнений, но возникает вопрос её соответствия стратегии компании и позиционирования во внутренней среде и во внешнем мире. Для ОАО «РЖД» это во многом связано с растущей конкуренцией на транспортном рынке, с необходимостью развивать сервисную составляющую, которая учитывает интересы клиентов — пассажиров и грузоотправителей. С другой стороны, в отрасли продолжаются непростые организационные изменения, при которых ключевым фактором является рентабельность бизнеса. Поэтому корпоративная культура становится ещё и культурой эффективности.

В истории железных дорог России есть свои культурные коды. Сильная сторона сложившейся системы — высокая исполнительская дисциплина. Это одна из ключевых ценностей, которые нужно сохранять и укреплять, потому что строгое соблюдение производственных графиков и технологических стандартов — основное условие бесперебойной и безопасной работы.

В то же время корпоративная культура — это система поведенческих норм и ценностей, благодаря которым компания может развиваться. Культура, она одной ногой в прошлом, но другой — в будущем. Какие-то привычки, безусловно, составляют наше счастье, они есть, и их нужно крепить. Однако предстоит нарастить новые привычки, привнести в свой культурный код стандарты и традиции, соответствующие стратегии развития. Иначе невозможно двигаться вперёд.

Контроль управления

В маленькой организации корпоративную культуру удаётся поддерживать через непосредственные инструменты взаимодействия. К примеру, в компании, где работают 15 человек, все ежедневно общаются друг с другом. И если в команде появляется новичок, он быстро пропитывается культурой тех, кто там давно.

С масштабными компаниями, каковой является ОАО «РЖД», ситуация иная. Нужно много работать, чтобы минимизировать разницу, естественно возникающую между регионами и подразделениями. Чтобы избегать ситуации, когда какая-то часть компании зримо дезинтегрируется по отношению к целостной корпоративной организационной структуре. Немало усилий требуется и для введения новых людей, их ротации. Чтобы при перемещении человека с одной позиции на другую он продолжал чувствовать себя в единой компании.

Если говорить об управлении корпоративной культурой в целом, то здесь могут быть две опасности. Первая — никакого управления нет вовсе. Тогда стихийно возникают определённые поведенческие модели. Некоторые из них закрепляются, иные вовсе не осознаются, получается «лоскутное одеяло» разных субкультур.

Вторая опасность — когда управление осуществляется формально, например лишь по внешней символике. Видимая атрибутивная часть одна из характеристик корпоративной культуры. Но нельзя думать, что всё сводится только к этому. Условно говоря, управление культурой не равно фирменной символике. Оно в значительной степени привязано к поведенческой модели, к формам взаимодействия сотрудников между собой и с потребителями. И если в этой части коммуникаций нет, то мы имеем дело с неуправляемой корпоративной культурой.

Не случайно корпоративную культуру изображают трёхэтажной: на вершине — атрибуты и артефакты, которые формируют первое впечатление, в центре — традиции, действия и стандарты, что озвучиваются руководством как часть стратегии, а в фундаменте — глубинные предпосылки, формирующие поведение людей.

Если продавец из рекламы своей компании знает, что клиент — это высшая ценность, а от менеджера постоянно слышит о том, что «много их тут ходит», он в лучшем случае начнёт тихо саботировать работу. Подобные двойные стандарты опасны, они разрушают корпоративную культуру.

Культурная интервенция

Чтобы вывести управление корпоративной культурой на должный уровень, нужно держать руку на пульсе, а именно диагностировать всё, что происходит в компании. Есть множество инструментов, которые позволяют делать это. В том числе речь о различных вариантах исследований, опросов. Но также это и каждодневные наблюдения, которые осуществляют руководители любого уровня. Итак, первое, что необходимо, — видеть, оценивать, отслеживать.

Второе — это формирование нормативного представления о корпоративной культуре. Нужно сформулировать её целевой образ — то, что хочется видеть. А именно: что надо сохранить, например высокую дисциплину; что нужно прибавить, как вариант — большую ориентированность на культуру эффективности и культуру кросснационального взаимодействия; от чего следует отказаться, к примеру от замашек монополиста, который на жалобу клиента отвечает: «Летайте самолётами!»

Наконец, третье — это коммуникации, обучение, обмен лучшими тактиками. В  ОАО «РЖД» сформирована богатая палитра инструментов сформирования. В том числе тех, что называют вертикальными: когда руководство формулирует определенные послания и отправляет их верху вниз». Однако сегодня в компании развиваются и другие интересные инструменты — горизонтальные и вертикальные, но уже «снизу вверх».

К горизонтальным относится обмен лучшими практиками. А в ситуации так называемых восходящих потоков сотрудники могут обращаться с предложениями к руководству. Чрезвычайно важная вещь — живая коммутация, генерация действенных инициатив и обмен опытом.

Агенты изменений

В управлении корпоративной культуры можно выделить несколько звеньев. Конечно, успех дела зависит от каждого сотрудника. Но ключевыми фигурами, безусловно, являются руководители, в том числе первые лица. В значительной степени модель поведения сотрудник копирует у своего непосредственного начальника. Поэтому лидерство руководителя принципиально.

Если начальник хочет порядка, то сначала ему нужно облагородить своё рабочее место. А если он требует культуры в общении, пусть начнёт с себя. Как ни банально это звучит, он должен своим примером демонстрировать желательное поведение. Причём притворяться невозможно — раскусят.

И ещё один момент. Во многих организациях существуют подразделения, за которыми функционально закреплены формирование и развитие корпоративной культуры. Но мысль о том, что только они и должны заниматься этим, пагубна. Это непонимание самой сути корпоративной культуры как общего процесса.

Одно из определений корпоративной культуры звучит коротко: это то, как принято. Если сотрудник спрашивает коллегу, почему ты делаешь так, в то время как у нас принято по-другому, тогда процесс, что называется, пошёл. Это ключевой инструмент изменений. Каждый сотрудник является той зримой нормой культуры, которая помогает втянуть, вовлечь в процесс коллег, как по горизонтали, так и по вертикали.

Как же сделать так, чтобы каждый стал носителем корпоративной культуры? Безусловно, не все работники видят начальство. Не всегда руководству удаётся дойти до каждого, не везде он может сам быть «святым». Это всё так, но согласно модели мирового специалиста в области корпоративной культуры Дениэла Денисона, сотрудничая, в том числе с коллегами, культура манифестирует себя через совокупность привычек, через поведение людей.

К любому применим этот подход — и к начальству, и к обычному работнику. Есть привычки, которые соответствуют корпоративной культуре и которые не соответствуют. Важно понять, что нужно сохранить, а от чего отказаться.

Например, человеку свойственна вредная привычка: положив трубку после трудного телефонного разговора, выругаться в адрес собеседника.

И вот наступает момент, когда он говорит себе «стоп» и начинает убирать негативные эмоции, чтобы никто из его окружения более не наблюдал подобного. Мне известна компания, которая практикует следующее: выразился в адрес клиента — заплати. Сумму определи сам, хоть ю копеек. Но выработай привычку — начинай это замечать! У каждого есть шанс — работая над собой, менять в том числе культуру окружения.

Мне кажется, что ключевым моментом для изменения корпоративной культуры в  ОАО «РЖД» станет создание критической массы таких вот «послов»
и руководителей разных уровней, и рядовых сотрудников. Очень важно, что появляются носители корпоративной культуры, которые начинают активно этим делиться. Становятся агентами изменений, от которых во многом зависит, примет ли большинство сотрудников компании новые ценности корпоративной культуры и её новый образ.

Люди будут пропитываться идеями с разной скоростью. В любом случае этот процесс не будет быстрым: считается, что как раз изменение культуры представляет собой один из самых длинных циклов. Опыт показывает, что если речь идёт о десятках и сотнях тысяч сотрудников, то первые зримые результаты появляются через год или два. Три — пять лет может уйти на то, чтобы изменения стали заметны непосредственно «в полях». Для ОАО «РЖД», где работают около миллиона человек, самый «дальний» горизонт, когда все изменения корпоративной культуры должны быть внедрены повсеместно, — 5–10 лет.

При этом не нужно забывать, что корпоративная культура не является чем-то застывшим. Поскольку основная её цель способствовать эффективной деятельности, она должна эволюционировать вместе с компанией и соответствовать тем вызовам, которые предлагает жизнь.

Марк Кукушкин

Материал опубликован в журнале «Пульт управления. Персонал.» 1/5/2014