Тренинг-бутик
» » ТЕСТ-ДРАЙВ для руководителя


ТЕСТ-ДРАЙВ для руководителя

18.01.2018

Статья Марка Кукушкина для корпоративного журнала РЖД «HR-ПАРТНЕР: Время. Вызовы. Решения»

Мы знаем, что руководитель и топ-менеджмент компании (те, кто принимают решения) ответственны за бизнес, за его прошлое, настоящее и будущее. Как не прогадать в выборе людей на руководящие позиции, что оценивать и какие инструменты использовать, и нужно ли вообще пытаться прогнозировать поведение потенциального руководителя?


Начнем с вопроса: «А что же оценивают при выборе руководителя?»
Первое и абсолютно необходимое — результативность. Она измеряется чаще всего достижениями. То есть мы смотрим на результаты деятельности этого кандидата: были ли выполнены задачи и решены проблемы. Мне очень нравится трендовый формат — своего рода тест-драйв, в концепции которого кандидату предлагают решить реальную задачу, продемонстрировать свою результативность в реальном деле. Просят подготовить презентацию или провести переговоры. Важно, что это не ученическая задача, а абсолютно реальная, но не способная нанести большой вред компании в случае ошибки кандидата.
Второе, что оценивают — это компетенции, которые я сразу поделю на профессиональные и личностные. На мой взгляд, инструменты оценки компетенций традиционны. Это интервью и ассессмент-центры. Когда привлекаются к оценке кандидата его руководители, коллеги, сотрудники (метод 360 градусов) или также и его друзья и семья (метод 720 градусов). В рамках первого метода оценивается поведение человека в рабочих условиях, в рамках второго — что уже более интересно — в других сферах жизни (шире, чем работа). Конечно, при массовом подборе сотрудников это дорого, но если дело касается штаба или лидера большого бизнеса — может быть вполне подходящим инструментом.


Про личностный потенциал
Я бы вообще разделил понятия профессиональных (развиваемых) компетенций и личностных (трудно развиваемых) характеристик. Личностный потенциал, как я наблюдаю за годы практики, становится ключевым моментом при выборе кандидатов. Научить человека переговорным техникам в разы проще (если вообще возможно), чем управлять собственными личностными характеристиками (нейротизм, экстравертированность и др.). При этом на основе личностных опросников и глубинных интервью можно прогнозировать то, как поведет себя человек в стрессовой ситуации, как он будет работать в команде и выстраивать отношения с руководством, акционерами и партнерами.


Об универсальных компетенциях
Если мы говорим о компетенциях руководителя, то я выделю наиболее важные: это организация себя и других, способность к выстраиванию совместной деятельности. Можно сказать, что все руководители должны уметь создавать команду, планировать свое время, проектировать схемы работы, осуществлять взаимодействие всех структур, но на деле в каждой компании содержание компетенций (ее поведенческие индикаторы) настолько специфично, что говорить об универсальности для всех компаний и ситуаций скорее неправильно.


Нужно ли прогнозировать?
У каждого прогностика есть свое кладбище несостоявшихся прогнозов. Но совершенно отказываться от прогнозов на этом основании не стоит…
При прогнозировании важны не только личностные опросники (например, HAS), но и личная интуиция руководителя, культура организации. В дополнение ко всем оценкам и прогнозам HR-отдела или внешней службы важно, чтобы сами руководители инвестировали время в личностные разговоры с кандидатами. В компаниях с сильной корпоративной культурой формальную диагностику заменяют на серию согласований. У инвестиционных банкиров есть известный метод подбора кандидата — 8 чашек кофе. Идея такая: сколько человек должен выпить с нами чашек кофе, чтобы мы почувствовали, что он наш? Балансирование между внешней диагностикой и тем, насколько человек подходит компании на интуитивном уровне (а это, в первую очередь, естественная оценка личностных характеристик), и есть верный способ найти нужную кандидатуру.