Тренинг-бутик
» » Как устоять под ветром перемен


Как устоять под ветром перемен

28.08.2012

Без внедрения изменений или каких-либо преобразований предприятию трудно выжить на конкурентном рынке. Вот только люди не любят перемен. Такова уж человеческая природа. Как помочь сотрудникам по возможности безболезненно адаптироваться к организационным изменениям, внутренне принять их и работать далее в новых условиях?

«Существует две основные технологии проведения организационных изменений в компании, на предприятии — хозяйственный реинжиринг и организационное развитие. Эти технологии совершенно по-разному реализуются и способны давать эффект при решении совершенно разных задач», — рассказала бизнес-консультант Галина Яковенко.

Реинжиринг и оргразвитие

Хозяйственный реинжиринг — это радикальное изменение в компании, когда меняется вся ее структура, может даже меняться сама сфера деятельности. В связи с этим целые подразделения могут исчезать, а на их месте появиться новые. Реинжиринг, по сути, это перепрофилирование компании. Иногда о нем можно говорить, если произошло слияние компаний или происходят очень серьезные изменения оргструктуры. Как правило, радикальные изменения необходимы тогда, когда компания находится в кризисе. «Чаще всего именно такой тип организационных изменений связан с довольно серьезной оптимизацией персонала. Именно тогда происходят массовые увольнения, и приходится решать, как поступить с теми сотрудниками, кто будет высвобождаться, и как позаботиться о тех, кто остается в компании. Потому что даже если некий работник сохраняет свое место в компании, но на его глазах уходят люди, которых он хорошо знает и к которым привык, с которыми многое связывает, это тоже стресс, испытание», — считает Галина Яковенко.

Если говорить о другой технологии — организационном развитии, то она реализуется в других условиях, когда еще не все так плохо, рано говорить о кризисе и есть время для проведения изменений по налаживанию бизнес-процессов, внедрению новых технологий. И работа с кадрами при организационном развитии учитывается в гораздо большей мере. Ведь основная цель организационного развития — это сохранение рабочих мест, забота о компании и о людях, которые в ней работают. Организационное развитие предполагает ротацию персонала, его переучивание, а изменения, с ним связанные, переносятся людьми эмоционально проще, чем при реинжиринге.

Если говорить о феномене отношения персонала к организационным изменениям, то, по мнению Галины, нужно оперировать таким понятием, как отношение к изменениям любой живой системы. Любая живая система (а коллектив людей это именно такая система) стремится к стабильности, поэтому перспектива изменений воспринимается людьми почти всегда как угроза этой стабильности.

Согласно социологическим исследованиям, положительно относятся к любым изменениям лишь 2,5% людей. Это и есть новаторы и инноваторы, то есть люди, которые придумывают новое, инициируют изменения и не боятся их. Еще примерно 13,5% индивидуумов довольно быстро «встраиваются» в изменившуюся реальность. Для всех остальных, а их подавляющее большинство (84%) нужны специальные мероприятия, которые помогли бы им адаптироваться.

Конечно, у руководства при проведении организационных изменений всегда возникает задача взять так называемое «ранее большинство». Это 35-40% сотрудников, которые могут «включиться» в построенную по-новому работу сами. Если организационные изменения прошли стадию, когда включилось это большинство, то считается, что успех достигнут.

При этом все остальные сотрудники скорее всего, довольно серьезно сопротивляются новшествам, осознание перемен у них происходит не сразу, а только после того, как организационные изменения наберут мощь и будут видны их первые убедительные результаты.

И есть еще одна группа людей, которая требует особого внимания при проведении организационных изменений. Это те люди, которые являются консерваторами по своей природе. Правда, в современных корпорациях в связи с опытом реализуемых в них проектов организационных изменений, таких людей становится все меньше и меньше, но, тем не менее, они есть. Самой природой заложено их существование, число консерваторов можно менять, но резко минимизировать его невозможно. Эти люди обычно не могут принять новые условия. Если еще на старте организационных изменений отнестись к таким консерваторам не очень внимательно, не включить их при помощи определенных коммуникаций в процесс изменений, то, скорее всего, они будут не просто сопротивляться реформам, а саботировать их. И это их негативное отношение к новому будет транслироваться в коллектив.

* * *

Пример из практики

в 2004 году Галина с группой коллег сопровождала организационные изменения в одной компании, где они стали неизбежными из-за изменений внешних рыночных условий. Изменения имели масштабный характер и привели к столь же масштабным увольнениям сотрудников. В этой компании очень серьезно велась работа с персоналом и к сокращениям подошли, тщательно продумав все аспекты — финансовые, культурные, этические. «Мы учили людей, которых администрация решила увольнять, как сориентироваться на рынке труда. Большинство из них достаточно долго (не менее восьми лет) работали в компании и были дезориентированы в вопросах трудоустройства. Наша задача была подготовить людей к тому, чтобы после сокращения они легко могли найти новую работу». Для увольняемых составлялись грамотные резюме, писались рекомендательные письма. Все эти люди очень быстро нашли себе достойную работу. Если компания заинтересована в том, чтобы находиться в статусе хорошего работодателя, она должна думать не только о том, как набирать и обучать персонал, но и о том, как его увольнять. Это очень важно.

* * *

Почему большинство людей относятся к переменам негативно? Это так называемый феномен первичного сопротивления, — считает Галина. У любого человека психологический комфорт возникает в состоянии определенности. Людей, которые легко живут в состоянии неопределенности, также мало, как новаторов. А когда происходят организационные изменения, возникает необходимость жить какое-то время с непонятными перспективами. Чаще всего первая реакция на это у большинства людей — сопротивление, тревога, стресс. Если человеку не очевидна его дальнейшая судьба, если он удовлетворен всем тем, что было до сих пор, и не понимает, что лично для него будут значить перемены и зачем они нужны, то он никогда не сможет проникнуться всей «красотой» предлагаемых ему нововведений.

Через некоторое время у любой живой системы наступает фаза «принятия» перемен. Человек еще не проникся переменами и не привык, н он внутренне смирился с тем, «что вот теперь все будет так». Затем перемены начинают осознаваться, становится яснее их суть и тогда человек разумный проявляет уже более активный интерес: «что это будет означать для меня?», «смогу ли я приспособиться?», «в чем будет состоять изменение моих задач?». Затем возникает адаптация. Сотрудник пробует работать в новых условиях, начинает мыслить в ином ключе, думать об основных эффектах, которые возникают в результате изменений, и работать на эти эффекты. А еще через некоторое время, если человек относится к людям изменяющимся, он становится носителем этих изменений и их пропагандистом. «В управлении изменениями есть такая крылатая фраза: организационные изменения начинаются в человеке. Как бы мы хорошо все не спроектировали, эффект перемен будет осень сильно зависеть от того, как новшества восприняли в коллективе. Помните, как во времена Горбочева говорили: Перестройку нужно начинать с себя? С тех пор ничего не изменилось», — комментирует Галина.

Как быть руководителю, решившемуся на организационные изменения и держащему в голове возможную реакцию персонала? Можно использовать четыре универсальных совета, которые дала наш эксперт.

Совет первый: Транслируйте информацию в коллектив

Идеальный старт и для реинжиринга, и для организационных изменений — правильная трансляция информации в коллектив. Но на практике компании не всегда идут на открытый разговор с людьми, чтобы не поднимать волну психологического дискомфорта, о которой мы уже говорили. Надо понимать, что инициируются изменения обычно теми людьми, которые хорошо понимают их основания. А если эти основания не доносятся до персонала, то он находится в зоне слухов и растерянности. Поэтому каждый руководитель в своем подразделении должен понимать суть и необходимость перемен и иметь возможность открыто говорить о них с людьми. Как правило, организационные изменения спускаются сверху вниз. Поэтому, когда решение о них принято, у любого руководителя стоит задача принять перспективу изменения в рамках его подразделения и правильно это транслировать. Для трансляции могут применяться разные способы, но проще всего провести общее собрание.

Совет второй: Объясните, зачем нужны перемены

"Мы часто учим руководителей принимать изменения, становиться их агентами, а значит говорить с сотрудниками о разных аспектах будущих изменений, в том числе сложных и непопулярных решениях руководства компании. В этом вопросе очень важна искренность! Все, кто вас слушают, должны понять три вещи: в чем неудовлетворительность положения дел в настоящий момент, куда идем (видение о том, как будут складываться дела потом — через полгода, год, три года), как будем двигаться (концепция первого шага). Тогда сопротивление персонала будет меньше" — Галина Яковенко.

Совет третий: Подключайте технологии эмоционального интеллекта

Как правило, организационные изменения приносят изменения для конкретных сотрудников: работник N кому-то переподчиняется или меняется его функционал, режим, характер работы, оплата труда. Если эти изменения происходят не в лучшую сторону (например, возрастает нагрузка), то, чтобы не вызвать у сотрудника отторжения и желания немедленно уволиться, руководитель должен побеседовать с ним с глазу на глаз. И тут надо подключать так называемые технологии эмоционального интеллекта. При разговоре с сотрудником в первую очередь необходимо сообщить ему о его новых задачах с опорой на то, что уже находится в его компетенции. Необходимо донести до человека понимание того, почему задача ставится именно перед ним, и передать уверенность: "Вы с этим обязательно справитесь!"

Если у сотрудника, наоборот, по каким-то причинам функционал сокращается, то, как правило, сокращается и вознаграждение за труд. Сотрудник должен в такой ситуации сам принять решение,  оставаться ли на этой работе на новых условиях. Эмоций здесь возникает не меньше, чем при расширении функционала. Чтобы разговаривать спокойно, руководитель должен четко разъяснить, почему такого рода изменения происходят.

Если новые организационные условия требуют изменения функционала и как следствие развития компетенций, то это делается через обучение. Если обучение требуется сразу многим, то лучше всего работает тренинг. Если говорить об отдельных людях, хорошо работает наставничество.

Совет четвертый: Используйте помощь специалистов по организационному развитию

Консультанты для работы с персоналом приглашаются на разных стадиях. Они могут быть полезны при проектировании организационных изменений, а также если изменения уже пошли, но возникает сопротивление коллектива. Они могут помочь руководителям сохранять психологическую устойчивость и выстроить правильную коммуникацию в коллективах. Если в рамках организационных изменений требуется обучение персонала, тренеры могут его осуществлять в интенсивном формате, параллельно в разных подразделениях. Когда изменения требуют оптимизации персонала, консультанты могут помочь руководителю в непростой ситуации, если требуется уволить сразу много людей.

Юлия Мороченко
Business Excellence