Тренинг-бутик
» » » Живая культура ОАО РЖД


Живая культура ОАО РЖД

Компания
ОАО РЖД
Руководитель проекта Ирина Шиянова
Команда проекта: Арсентий Аникеев, Светлана Баронене, Артем Гебелев, Владимир Данкин, Людмила Карклэ, Мария Королькова, Марк Кукушкин, Алексей Леонтьев, Александр Сташенко, Елена Хегай, Людмила Чеглакова, Рустэм Шарапов, Максим Шмакотин, а также наши коллеги — внутренние тренеры ОАО «РЖД»
Клиент-менеджер и координатор проекта Дмитрий Балдаев

Программа развития культуры

Успех многих компаний все в большей степени определяется не только и не столько материальными и финансовыми ресурсами, сколько качеством работающих в них людей, — В. И. Якунин, президент ОАО РЖД

В 2014 году в компании «Тренинг-Бутик» стартовала масштабная программа по развитию культуры компании ОАО РЖД.

Цели программы заключались в исследовании и развитии корпоративной культуры ОАО РЖД.

Было проведено исследование на 16 железных дорогах (9.500 тыс. респондентов); по результатам исследования совместно с Центром внутренней политики и развития корпоративной культуры ОАО РЖД был разработан проект по совершенствованию управленческой культуры компании.

Проект получил название «Живая культура»

И — понеслось!

5 железных дорог (Горьковская, Октябрьская, Красноярская, Куйбышевская, Западно-Сибирская)
23 корпоративных события
2 500 участников
19 городов (Москва, Санкт-Петербург, Мурманск, Петрозаводск, Нижний Новгород, Муром, Казань, Ижевск, Киров, Красноярск, Абакан, Самара, Уфа, Ульяновск, Пенза, Новосибирск, Омск, Барнаул, Кемерово)

О содержании программы можно больше узнать из передач, репортажей, статей ОАО «РЖД», где проект широко освещается.

Словами заказчика

— Корпоративная культура влияет на реализацию всех бизнес-процессов и задач, стоящих сегодня перед компанией. Одна из самых главных задач — повышение эффективности нашей работы и взаимодействия, что в современных условиях невозможно без разделения всеми сотрудниками корпоративных ценностей и традиций, принятых в компании. Это и является корпоративной культурой, — отметил начальник департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Антон Награльян. источник

— Нельзя управлять компанией старыми методами, — уверен заместитель начальника ГЖД по Кировскому территориальному управлению Александр Небольсин. — Перестраивая отрасль, необходимо перестраивать себя. А для этого — изменять отношение к своим работникам и взаимоотношения с клиентами. Впрочем, старый опыт не надо отрицать полностью. К примеру, когда я пришёл на работу в локомотивное депо Лянгасово в 1979 году со студенческой скамьи, начальник предприятия показал мне толстую книгу, в которой говорилось о системе управления предприятием, чему в институте нас не учили. И хотя сегодня система управления меняется, я с тех пор помню, что если какое-то задание даётся в доброжелательной обстановке и с пониманием всех сопровождающих проблем, оно и выполнено будет хорошо. А это тоже элемент культуры! источник

— В центре внимания оказались проблемы, мешающие руководителям правильно организовать свой рабочий день, добиваться конечных результатов. В частности, тема «Изменение управленческого стиля руководителей». Рабочую группу, созданную для её реализации, я решил возглавить сам. В том числе потому, что чувствовал необходимость изменить в  чём-то и собственный, личный стиль управления. — Анатолий Лесун, начальник ГЖД. источник

— Корпоративная, управленческая культура не были для меня какими-то новыми понятиями до участия в тренинге. Но там я получил более чёткие представления об этом. Сверил, что называется, ориентиры. В частности, по вектору управленческого стиля. Разумеется, работа в компании «РЖД» требует от людей дисциплины. Но сплошными наказаниями её не поддержишь. И, как видим, от них отходит сегодня само руководство РЖД, Горьковской магистрали. Не на это делается ставка, а на сознательность каждого работника, на его неравнодушие к делу. Ну и на общую выгоду, ведь этот стимул — неотъемлемая часть бизнеса. — Дмитрий Ахматов, заместитель начальника Дзержинской дистанции пути по кадрам и социальным вопросам. источник

«У нас, железнодорожников, три основных принципа: опираться на мастерство, стремиться к единству, повышать безопасность, — рассказал советник вице-президента ОАО „РЖД" по управлению персоналом и социальным вопросам Олег Шунатов. — Традиции отрасли накапливаются. Например, форма одежды — это элемент дисциплины». По его словам, раньше такие элементы корпоративной культуры, как общение с клиентами, отношение к делу, наставничество, укладывались в  командно-административную систему управления. «Сейчас она уже не работает, — констатировал Олег Шунатов. — И поэтому мы переходим к работе в формате развития рынка транспортных услуг». источник

— Линейный руководитель — ключевой руководитель. С него все начинается. С его команды на линейном предприятии. Он с коллегами организует работу на узлах. Оттуда работа поднимается наверх. С него нужно начинать любой вопрос в компании. — Антон Награльян, начальник департамента управления персоналом ОАО «РЖД». источник

— Современный руководитель обязан уделять корпоративной культуре первостепенное внимание. Иначе он не сможет быть полноценным руководителем, — сказал на открытии проекта в Красноярске заместитель начальника Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Андрей Мелентьев. — Нужно понимать, что работник по-настоящему прилежно и эффективно трудится только тогда, когда он разделяет ценности своей компании. Когда он понимает смысл своей работы, чувствует пользу и важность своего труда для общего дела. Если же этого не происходит, работник ощущает, что выполняет неинтересный и ненужный ему самому набор действий. источник

— На российских железных дорогах сформировались устойчивые и крепкие управленческие и корпоративные традиции, — отметил начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Антон Награльян. — Причём отсчёт этих традиций нужно вести отнюдь не с момента организации холдинга в 2003 году, а гораздо раньше, фактически с момента обособления железнодорожного ведомства, которое произошло ещё в середине XIX века. Таким образом, ОАО «РЖД» имеет существенный конкурентный плюс — у нас есть сформировавшаяся корпоративная культура, которая уходит корнями почти на два столетия. Поэтому здесь не редкость встретить целые трудовые династии, многие из которых насчитывают более 300 лет. И это очень большая ценность. И мы должны не только поддерживать эту традицию, но и развивать её. Нужно понимать, что корпоративная культура не сводится, скажем, к деловому этикету. Её спектр неизмеримо шире. Она включает в себя тот набор неписаных правил поведения и труда, которого придерживаются все железнодорожники — от рядовых работников до высших руководителей холдинга. Именно она объединяет нас в единый коллектив. Задача таких проектов, как «Живая культура», заключается в том, чтобы руководители совместно смогли обсудить и проанализировать сильные и слабые стороны существующей корпоративной культуры, после чего принять управленческие решения по устранению пробелов и созданию новых элементов, способствующих улучшению деятельности нашей компании во всех её направлениях. источник

— «Живая культура» поможет нам реализовать стратегию развития холдинга и сделать управление более эффективным. Проект, безусловно, исследовательский и развивающий, поскольку дает возможность понять, как мы строим самих себя, и уникальную возможность развить диапазон нашего мышления. И от этого развития придет понимание, какие кирпичики мы заложим в будущее компании», — отметил Антон Награльян. источник

— Сегодня мир очень активно меняется, в нем усиливается конкуренция. Это касается и нашей компании. Поэтому очевидно, что, не меняя свои подходы, не меняясь самим, мы не сможем выиграть в конкурентной борьбе. Проект «Живая культура» поможет нам разобраться с понятием «корпоративная культура» как управленческим инструментом, синхронизировать общекомандные задачи, — отметил на открытии форума Андрей Мелентьев, начальник департамента управления персоналом компании. источник

Дорожный быт

В реализации проекта задействованы серьезные бутиковские силы: 15 человек. Доблестные, исколесившие всю страну, «прокреазоченные» культурой РДЖ до глубины всех своих органов (остроумное определение Антона Награльяна, начальника Департамента управления персоналом ОАО РЖД), консультанты и тренеры.

в 2014 году работа строилась так: бутиковский спецназ прилетал накануне, быстро готовил площадку, на следующий день работал с утра и до вечера и быстро перемещался в другой город.

После первых пяти проектов стало очевидно, что работы много, а отдыха практически нет.

Города мелькают, не оставляя впечатлений; перелеты и переезды посвящены не созерцанию природы и цивилизации, а аналитике и обсуждению проектов; мимо с невероятной скоростью проносятся люди, времена года, горы и равнины. Мимо. Мимо.

В 2015 году бутиковцы решили изменить подход к делу и к жизни. Останавливаться и оглядываться. Наблюдать и запоминать. Отдыхать и — по возможности — наслаждаться.

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура

Тренинг-Бутик, проект трансформации корпоративной культуры для ОАО РЖД — Живая культура